目前现场状态及调整建议现场状态工期1.1基本上达不到珠三角地区地产公司的正常水准。层高在35层以下，地下室为2层的高层建筑，珠三角水准为16个月工期，即基础为3个月，主体标准层为3-4天/层。1.2受某因素影响，在工程进度的管理上措施失力，劳务班组积极性不佳。安全基本达不到优良工程评比要求，表现为：材料堆放混乱，为按集中区域堆放并挂设堆放指示牌；安全措施不到位，如四口五临边措施处理，每层楼入口处为放置灭火器；基本上达不到工完场清，如楼层板混泥土浇筑前，楼面施工垃圾未及时清除；门前的五牌一图、温馨提示、现场导向指示牌、场地中的安全宣传栏等设施不到位；现场办公室内的管理人员办公布局混乱，客人进现场很难找到经理办公室，会客室；警示牌及安全标语不到位。质量方面现场管理不到位，如某楼梁发生弯曲，某楼面浇筑时随意加水，柱墙钢筋偏位，柱角混泥土观感差，板面缝过大等。成本方面成本严重失控。如一月二十万平方的杂工人工费、电工工人工资等费用竟多达40万元。而一般为：①基础时期≤15万元，②其他期≤10万元，其他期期间的费用还包括了勾机费；为实施生产材料领料、发料、核料管控制度，材料用量超标，周转材料损耗严重或保护失力。如水泥等消耗材为实施领料签证、混泥土为实施落地灰及时回收、外架钢管搭设布局及钢管为经防锈处理使用等；水电方面的控制基本无。如洗车应设置洗车池、办公室空调管控、一般人员无必要做到人人有电脑等。设备管理不严。如勾机的使用管理。现场人的配置不规范。20万平米以下的管理人员包括电工在内一般不超过50人。（珠三角地区基本上如此）建议1.加强公司体制方面的完善。体制是管理思路和方法及管理的基本原则汇总。如对项目生产部衔接，往往造成对生产的制约或束缚。1.1实施总得目标和月目标管理制。对管理人员辅于绩效考核进行管理和评比，在此况下再实施奖罚制。1.2实施项目经理负责制。条件成熟是还可以实施项目经理风险承包管理制。前者实施方法：明确单位时间内目标（即责任）。如项目工期、成本、质量等四大目标。明确权限。在目标定位及公司大的原则下，项目经理有以下权限：a.项目部人事组阁权、处置权（但计酬由公司制定标准或上下幅度）；b.劳务班组组阁或参与审核权、建议权（有组阁权时，经济方面由公司制定；有审核权时，工期及质量等管控方面的建议条款完善等）；c.经济处置权（一般2~3万元）；明确收益。a.在完成目标是，应以月目标和工程节点作为考核及完成依据；b.月目标按绩效考核办法实施奖罚制，工程节点按公司制定的节点奖罚制度实施。2.项目经理对越目标即工程节点要进行单位时间内的分解。项目部内部员工签订责任状。劳务班组在合同上明确单位时间内的完成工期，或签发限期施工任务完成单，前者按绩效考核进行考评，后者按合同奖罚制度进行奖罚。3.加强团队建设及对员工实施人性化管理。目前部分员工工作积极性不佳，这与公司人性化管理有关。4.劳务班组实施考察审核制。如可以从大的地产公司并做出业绩的斑竹给予有限录用，或不熟悉的班组实习多方考察后再录用。5.班组经理采用风险承包制。建筑工程如采用计时工施工，则公司和成本都是无法确保在目标内完成的，并且往往严重超标。几项具体实施方法完善项目部的组织架构及组成人员，明确责权利，签订责任状；明确项目部运行机制；目前的杂工费、电工费严重超标。按后附方法调整或者如需杂工临时从班组内调请。在月度杂工定目标下，实施的费用额审批权限下放到项目经理，但必须及时办理签单手续，签单手续中还要附相关的实施照片；项目部任何管理人员均有对劳务班组的处罚权，奖励建议权。但必须在劳务合同上有奖罚的具体条款。管理人员实施奖罚是应附有相关的照片；安排一周的时间，集中整顿施工现场。整顿前绘制现场施工平面图（要报公司批准）。按图进行材料重新布置。挂设警示牌、安全标语。更换色调不一致的安全网。楼层落实四口五临边各项安全措施。设置洗车池及钢管油漆槽、扣件池（扣件分三类堆放与扣件池）。完善施工安全通道设施及布置，重新布置现场大门及办公室人员办公布局。全力落实好质量管控的“三事先”控制。切实做好安全教育交底及公司对此的周检查制度。没有技术交底、质量三检制及工期限期施工任务完成单、材料核料单资料，劳务班组科拒绝办理工程款发放。项目部的处罚单应在月工程款中及时扣除并公示。管理人员没有做好的检控制，从绩效考核中进行考评。落实员工人性化管理。使员工对项目有安全感和归属感。目前应做好以下几个方面：a.适量的改善；b.解决住房（珠三角地区基本上建筑管理人员是包吃包住的，工资方面是不含以上费用的）；c.建立家庭困难互助基金；d.信息反馈及月度调查；e.其他。所有项目重新整理四大目标基准。在可行可控前提下，与格项目部签订完成计划书。项目