竞聘运作成功之道竞聘即竞争聘用上岗的机会是中国企业进行人岗配置时独具特色的方式和手段。由于长期形成的历史原因很多企业尤其国有企业在调整员工与企业的劳动关系时通常不能钉是钉、铆是铆地按法律处理内部也往往没有建立起有效的人岗匹配机制。在此背景下当这些企业的战略发生变化与调整时竞聘就成为把“老人”转入“新体系”和实现“人岗匹配”的最佳方式。一般来说竞聘要重点解决的问题大致可分为几大类第一冗员第二人才结构优化第三关键人才队伍建设。要解决的问题不同竞聘的目的也大不相同。本文基于的咨询实践对不同竞聘目标下的竞聘运作之道进行讨论。一、聘运作成功需发挥的两个优点竞聘能否成功运作很大程度上取决于能否充分发挥竞聘的两大优点一避免或缓解企业劳动关系紧张中国大多数国有企业在调整或变更劳动关系时都面临着双重困扰。一是文化的影响。中国文化中的人情、礼数、关系等因素使得同在一个人际网络之中的领导者、管理者和员工缺乏理性化和规则化的组织意识十分注重保持良好的人际氛围。但人与岗位的重新配置必然触及到既有的人际关系组织与个体之间、个体与个体之间将直接产生冲突。二是中国大多数国有企业缺乏良性的管理基础缺乏公平、公正地对员工的业绩、态度、能力进行客观评价的工具和方法组织无法依据相对刚性的评价结果来调整员工的岗位和劳动关系。在此情况下由于竞聘的公开性、公正性、公平性在人岗重新配置之时便成为避免或缓解劳动关系紧张的主要选择。二营造面向发展的企业理念和文化人事任用和人岗匹配最为显著地体现出一个企业的理念和文化。拿什么样的标准去选拔人、用什么样的方式去评价人、将什么样的人放在重要和关键的岗位上淋漓尽致地展现了这个组织的核心价值观、人才理念、管理风格、工作氛围。从这种意义上来说竞聘的过程是一场对企业文化建设影响深远的运动是一种通过组织层面传递、强化事业理念和企业文化的有效途径。二、竞聘运作成功的两大共同前提无论竞聘要解决什么重点问题竞聘目的有何不同竞聘的成功运作都要有基于两大共同前提。一建立起一整套公开/公正/公平的竞聘程序、人才标准与运作机制为竞聘的当期成功提供保障。具体来说在运作中要紧紧抓住三个关键点一是建立信息公开、操作规范并体现公平竞争的人才评价与选拔程序二是建立满足组织需要与岗位要求的人才任用标准以及确定相应的评价方式与方法三是建立能确保整个评价选拔过程及结果的公平客观性的运作机制。这三个关键把握好了所有被评价的个体将正视和尊重组织标准和程序避免个体之间、个体与组织之间的冲突同时组织能及时发现符合要求的人才。二明确竞聘所要传递的价值导向促进企业形成良好的文化氛围为竞聘长期顺畅运作提供保障。对于正处在改制、变革中的国有企业明确面向未来的人才选用标准——价值观、业绩、能力等要求并通过竞聘将这些标准实实在在地体现于人事决策之中这能有效地冲击固有的组织观念和文化引导全员面向新的文化而主动调整个人行为。对市场化程度较高的组织可将竞聘与员工个人发展及业绩奖惩结合起来。例如每年将绩效不佳的岗位拿出来竞聘使企业自有员工与外部人才在同一竞技台上比拼择优录用这对强化绩效文化、提升组织活力、激发员工主动性大有裨益。对于稳步发展中的企业竞聘不失为一种有效的自上而下传递外部压力的方式。不少企业还在摸索出任期聘任机制的成功做法即关键岗位任期一满就自动重新竞聘上岗这样可以有效杜绝人员的温水效应形成积极进取的组织氛围。三、不同目标下的竞聘工作侧重点除上述两大共同前提之外针对不同的人岗配置目标在竞聘实施过程中还应有不同的侧重点。根据竞聘咨询实践中的经验从“战略变化”与“减编压力”两个维度将不同企业的竞聘分为四种类型如下图所示第一种类型的企业竞聘其战略变化、减编压力都较大。其背景主要是企业战略发生较大变化对人力资源队伍提出了全新需求现有的人力资源需要在结构、素质和数量上进行较大幅度的调整企业同时也有较多的冗员需要处理。这种类型的竞聘必须同时解决好两个层面的问题一要快速建设一支承接战略、落实组织目标的人力资源队伍二要解决好人工成本有效控制的问题。竞聘必须从目的出发抓住主要矛盾分阶段、分步骤逐步展开。首先要解决关键人才的吸引与甄选问题重点从外部吸引其次解决组织内部的冗员问题减少那些不能为企业直接带来价值的、承担支持性工作的人员。在操作上要明确基于组织发展需求的新的人才理念通过多种宣传沟通途径大张旗鼓地灌输、强化重视程序的严密性有效地避免“下岗”压力下的矛盾激化缓解劳动关系紧张。第二种类型的企业竞聘战略变化较大减编压力较小。此类竞聘可理解为“虚位以待”、“广招贤才”。组织的战略发生较大的调整组织转型主要矛盾是补充面向未来的高素质人才冗员问题并不突出。组织好这一类型的竞聘工作对人力资源专业能力要求比较高。这种专业能力主要表现在两个方面其一是分析新的战略规划下组织需要哪几类关键人才每一类关键人才的胜任标准是什么