用ｅ化方式提升企业绩效管理——访蓝光和骏副总裁肖风华先生文/蒋艳辉刊登于【首席人才官】2011年1、2月号总第86期通过引入e-HR系统，四川蓝光和骏实业股份有限公司搭建了人力资源管理和开发的高效平台，有效提升了企业的绩效管理水平，为企业未来扩张打下了坚实基础。从立足四川到全国扩张，蓝光集团地产业务发展步伐的不断加速，对人力资源管理提出了更高要求。蓝光和骏副总裁肖风华表示，为支持业务发展，公司引入并持续升级其信息化管理系统，用有效的绩效管理支撑企业发展目标。绩效管理的难点《首席人才官》：业务决定了企业的管理策略，地产行业的管理特点有哪些？肖风华：首先，地产行业会在很大程度上受到政策的影响。第二，房地产开发通常是项目式的，所以具有较强的周期性，从拿地到开工、开盘销售、竣工、交房，每个时期的关注重点不同。第三，房地产开发的项目类型（产品结构）非常多样，包括民用住宅、别墅、旅游地产和商业地产，它不像工业产品那样完全标准化。第四，地产项目具有明显的地域化特点。这四个方面对房地产企业的管理带来了重大影响。《首席人才官》：具体的影响是如何体现在企业绩效管理中的？肖风华：首先，由于受到政策影响，使得我们容易遭遇较大的不确定性，计划总不如变化快。其次，由于周期性特点，我们的考核重点必须随着项目进度而不断调整，这增加了考核的复杂性。同时考核还分为对集团公司的考核与对项目子公司的考核，考核因而会更为复杂。再次，项目多样性体现了我们不同的战略意图，需要通过有效的产品组合实现现金流、利润、规模的有效平衡和价值最大化，比如有的产品走品牌路线，有的则要成为高周转流量型、现金流产品。这些复杂性导致我们对不同项目绩效考核目标存在着较大差异。最后，地域化必然涉及不同项目公司的管理成熟度、人员能力差异，以及新进入本地的外派人员和本土化人才可能会出现的文化融合问题。《首席人才官》：这些特点使得我们的管理，而不仅仅是绩效管理，会面临很大挑战。肖风华：在绩效管理上，我们遵循了如下几个方面原则。首先，我们认为绩效管理是确保企业战略落地的有效工具，蓝光有滚动的3年战略规划，通过绩效管理，我们可以将这些战略目标进行有效分解。这种分解是通过两条主线进行的，一条是基于时间和空间上的分解，一条是基于人和事的分解。第二，蓝光通过绩效管理建立了内省机制，不断寻找现实和目标之间的差距，寻找需要强化的能力，推动公司商业模式和核心竞争力的提升，并最终希望实现企业的可持续性发展。第三，通过绩效管理和HR其他模块的有机结合，形成良性的绩效文化，提升整个组织的HR效能。《首席人才官》：蓝光绩效管理的特色是什么？肖风华：简单来说有四个特色。第一，我们以地产标杆企业为目标，以财务结果为导向，建立科学、公平、公正的绩效文化。第二，我们对内以财务赢利为导向，对外以客户满意度为导向，强化全面预算为基础的平衡记分卡的考核机制。第三，我们将组织、团队绩效考核和个人绩效考核相结合。第四，我们实现了量化和电子化的绩效管理。《首席人才官》：这是一种非常完美的状态，但是这种完全和财务挂钩，强调量化绩效管理的方式一直以来都备受诟病，比如索尼的绩效管理体系。肖风华：定性有定性的优势，定量有定量的长处。定量考核是计算出来的，相对简单，而且量化考核便于e化，是实现有效管理的重要办法。而定性考核要求考核主体和考核对象的设计更加严谨。中国人讲考核，大多会寻求定性和定量的结合，其关键是两者的平衡。这是绩效管理中的一个难点，也是我们一直思考的问题。《首席人才官》：主要的难点是什么？肖风华：绩效管理需要在“简单高效”和“复杂有效”之间权衡。追求简单高效是管理者的重要目标，但很多企业的管理往往是复杂有效，而不是高效。这个逻¼很简单，复杂了怎么可能高效呢？所以管理者、经营班子和投资人需要反复去权衡。同时，这也和企业的发展阶段、企业文化及价值观息息相关。《首席人才官》：蓝光希望通过量化方式将考核关系简单化，但如果体系设计不完善，最后拿出的结果偏差很大，依然无法达到企业希望的管理效果。如何避免这一问题呢？肖风华：这一问题是非常普遍的，因此更需要保证整个绩效管理体系的科学严谨性。我们现在主要采用了BSC的考核方法，但在平衡记分卡考核过程中，还要运用目标管理原理，将MBO和KPI方法贯穿在一起。我个人认为，BSC涵盖了MBO和KPI，绩效指标体系是MBO指标分解的过程。这是“简单高效”和“复杂有效”权衡中的第一个难点。第二个难点是如何将指标价值有效分解，并进而实现压力传导。我们通常情况下都会考虑指标的设置问题，设计多少个指标合适，多一点好还是少一点好？指标结构是否合理，指标之间有没有关联性和互补性，还是重叠交叉