有效产出提高30%-50%；产品准交率达到99%；前置期时间缩短到原来50%生产在制品减少到原来50%赚钱冲突背后的假设从竞争说起：企业的目标：赚钱超越对手直接竞争对手：打败他潜在竞争对手：瞄准他超越竞争对手一、从成本说起：成本＝原材料＋人工＋运营费用＋税二、从效率说起：局部效率观真的吗？真的真的吗？自己问自己五遍课程收获工厂管理的现状我们的工厂管理是不是如此工厂管理的现状第一部分：认识TOCTOC（TheoryofConstraint）：中文也称限制管理,制约法,限制理论等,根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则；通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性，以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.TOC的直观表达法TOC理论知识框架假设一:整体观任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而是系统的自由度假设二:系统观—系统思考方式（TP）所有问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或者是冲突背后错误假设所致。妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久?所有的问题都是冲突所造成.假设三:没有人会拒绝改善—双赢解（Win-win)。人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处二十一世纪卓越管理的向导净利(NP)利润最大化（NP）二、有效产出会计理念1、生产中的库存和现场的在制品不是资产而是负债2、企业真正的利润是卖给客户的产品并收回来的钱产生的利润3、工厂中真正产生利润的是瓶颈工序生产出来的产品4、机会成本：CCR工序损失的机会成本远大于成本会计的显示5、设备利用率指标：CCR工序的设备利用率最大化三、瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响——现金流检验CCR工序的任何损失所带来的真正影响会大大超出成本会计的统计结果，理解这一点的最好办法是检查现金流。假设产品的售价是110，人工成本、原材料成本和制造成本如下表：瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响CCR工序返工的现金流成本，如下表：（1）有效产出：T＝Throughput（2）投资（固定资产、原材料、库存）I＝Inventory（3）作业费用OE＝OperatingExpenseNP=T-I-OE企业目标和衡量标准T、I、OE与整体绩效指标的关系TOC的有效产出观——整体观1、TOC的有效产出决定于工厂生产系统中的瓶颈工序2、瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时3、非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献4、过去、现在、未来全世界都是用成本会计方式做账5、作为企业管理层，必须用有效产出会计作为管理会计模式利润最大化（NP）二十一世纪卓越管理的向导任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而是系统的自由度典型的制造型企业面临的生产方面的管理难题企业家的抱怨利润下降不识庐山真面目，只缘身在此山中找到问题核心点，如何解决这些问题?是我们的企业面临越来越复杂的经营环境?“所有改善都是系统改变的结果….然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….”两种改善方式我们追求效率的达成（局部观)或认为资源闲置是最大浪费（效率观）或大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的观念在管理工厂我们已找到了敌人，它就是我们自己！变异不是主因,变异只是添加在火上的油而已！目前的生产管理方法才是主因利润上升二十一世纪卓越管理的向导从管理方式说起：1、对于特定的企业，管理方式只有合适的，没有最好的2、有效产出提高50%，只是我们的经验以及案例数据，对于特定的企业，需要进过实地的现场调研才能得出具体的数据3、警惕企业中的定势思维方式，这种思维给企业带来危害性不亚于市场的恶性竞争4、警惕企业中的人情化管理，人情化不等于是人性化，中国的企业管理在目前阶段只有用两条腿走路：流程、领导，缺一不可5、找到系统固有简单性，从点撬动面，不要指望全面铺开改善6、没有人拒绝改变，只不过是没有看到改变后的效果第一节TOC的聚焦五步骤（F5）——如何实现有效产出提升50%TOC限制管理的五个专注步骤——聚焦五步骤（F5)第一步：确认系统的限制(Drum)（识别约束）第二步：决