组织与人力资源案例分析课程作业XXX银行绩效考核分析背景XXX银行是大型国有股份制银行，机构设置复杂，人员众多。根据机构层级、属性不同，绩效考核主要分为季度考核、半年考核、年终考核。本案例主要讨论省分行机关部门绩效考核问题。XXX银行前期请全球知名人力资源咨询公司对部门设置、员工岗位设置、工作职责、薪酬设置进行了全面梳理，以期达到定岗定薪的目的。目前省行机关二十几个部门共计一千余人，员工薪酬分为十级，七级以上每级分为三档，八级及以下通过设置数个薪点进行调节，同一工资等级又按照岗位性质不同通过“营销类”及“非营销类”适当拉开薪酬差距。员工工资在按照其工资既定等级、类别设定目标薪酬，其中的60%每月发放，剩余40%用作考核绩效，省行机关主要在年底考核一次。考核先由人力资源部牵头成立考核小组逐个进驻各部门，根据绩效指标及该部门各员工打分评定出部门一把手的考核等级（A、B、C），一把手的考核等级同时也是整个部门的考核等级。而后根据部门考核等级以及部门员工人数，确定该部门各考核等级（A、B、C）的员工数，最后由部门领导、团队主管决定各员工的考核等级，最后根据考核等级对应系数发放年终绩效考核。主要问题（一）虽然人力资源咨询公司梳理出了各岗位工作职责，但仅流于书面形式，且职责不够细化、明确，缺乏可操作性。因此客观上给员工造成一种不好的感觉：经常做超出自身工作职责范围的工作，但在薪酬上并未有明显体现。（二）“定岗定薪”缺乏科学的、令人信服的评定标准，即为什么这种岗位值这么高的薪酬？（三）缺乏科学的、可以量化的绩效评定标准。考核的内容过于一般化，没突出以“绩”为主。大部分评定标准都是很一般的工作，甚至有些必须完成的工作也作为考核标准，这样过于平常的细则不能激起组织内成员的热情；另一方面，有些考核的项目太抽象，不易做出考核评定。（四）考核缺少民主的因素，考核的范围仅限于主管一级，违反了考核公平、全面的原则。此外，由于最终考核结果按要求需保密，仅限于部门领导及员工本人知晓，因此很容易引起组织内部成员的不满。三、解决方案绩效考核的作用是积极而非消极的，考核的目的是为了改进工作，提高职工的积极性，而非使工作退步。但XXX银行的考核体系并未起到应有的作用，并未显著提高员工的工作积极性，反而在员工之间时常弥漫着对工作、薪酬的抱怨。究其原因，可归结为“职责不明，考核不清”，即各部门、各岗位、各员工的职责不够明确，考核标准不够清楚，考核过程不够清晰。为此特提出以下解决方案：首先，重新定义并细化各岗位职责，明确任职资格，进而明确对应的薪酬等级。确定薪酬等级必须要有科学的、可量化的标准，建议可着重考虑学历、工作年限、工作可创新性、工作强度这几个维度。确定后，对员工进行必要的绩效辅导，让员工明确知晓自己应该干什么、能干什么、能获得什么样的绩效、为什么只能获得这样的绩效？其次，建立更具操作性的考核标准，突出以“绩”为主。细化考核标准，可从出勤率、外出培训参加次数、服务对象满意度（省行机关的服务对象为辖属各级机构员工）、各级奖励、创新工作、主要业务指标完成情况（总行各业务总部会给省行各业务部门设定对应的任务指标）等方面予以细化。最后，转变思路，破除工资保密制度，考核工作做到“公平、公正、公开”。提高普通员工参与考核工作的参与度，部门内部等级的考核采取员工演讲，员工打分的方式确定员工考核等级，让每位员工都知道别人做了些什么，都知道别人为什么是“A”，而自己为什么是“B”，发现别人的有点，改正自己的缺点，进而提高员工的工作积极性。