项目范围管理和时间管理项目范围管理启动（PMBOK5.1）启动是承诺开始一个新项目或一个项目可以进入下个阶段的过程。项目得到批准是基于市场需求、商业需要、顾客要求、技术领先、法律要求、社会需求等。与范围管理有关的启动过程输入有：产品（服务）描述、战略性计划、项目选择标准、历史信息。启动过程输出经过专家评定和项目方案选择，启动过程应输出项目章程。此项目章程由项目以外的人发布，并授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权利。确定或任命项目经理。应尽可能早地任命项目经理。明确约束条件。如资金投入上限、人员配备及进度、买方合同内容。假定。范围计划（PMBOK5.25.3）被选方案确定。非数值型选型法。（例如CEO之想法、经营/竞争之需要、专家评定）收益/成本分析。使用财务测量尺度如折现现金流量和投资回收期）投资回收期折现现金流量法案例分析：范围计划输出范围说明。包括项目论证、项目产品、项目可交付成果、项目目标（可量化的）。详细依据。包括所有确定的假定和约束条件并形成文档。范围管理计划。包括范围变更控制程序和范围稳定性的评估。工作分解结构（WBS）工作分解结构是把项目的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元。以提高对成本、时间、资源估算、绩效测量的准确性。编制WBS找一个类似项目的WBS。例如不同整车厂的某些零部件开发。分解。把可交付成果分解到足以编制出恰当的成本和工期估算，并可用切实的、可验证的结果来描述以便于绩效测量。续上页图新研发楼建造项目工作分解结构范围核实审查：工作结果、产品基准、范围说明、工作分解结构WBS、变更控制程序。正式接受：分发给客户和项目发起者并确认接受本阶段之可交付成果。变更申请的原因一个外部事件（例如政府政策的变更、客户要求的变更）产品范围的过失或疏忽（例如产品开发时忽略了一个需要的特性）项目范围定义的过失或疏忽（例如用材料清单替代工作分解结构）一个增值的变更（使用最新的发展技术----如抗癌药物的使用）为应对一个风险而实施的一个应急计划范围变更控制系统----变更程序、文档归整、跟踪、批准层次等补充计划编制----修改工作分解结构（WBS）调整后的基准计划（Rebaseline)----根据变更的性质，相应的基准文档要进行修改，以反映批准了的变更并作为未来变更的新基准。范围蔓延（scopecreep)----因客户的原因使范围扩大。镀金(gold-plating)----在项目中给予客户所不需要的花哨功能，对项目而言毫无价值。项目范围管理(ProjectScopeManagement)重要知识点包括用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作、以顺利完成项目所需要的所有过程。主要涉及定义及控制项目应该包括和不应包括的内容。1、启动（Initiating)——授权开始项目或项目阶段。2、范围计划(ScopePlanning)——编制一个书面范围说明，作为将来项目决策的基本依据。3、范围定义（ScopeDefinition)——奖项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。4、范围核实(ScopeVerification)——将项目范围的接受正式化。5、范围变更控制(ScopeChangeControl)——控制项目范围的变更。NoExtra&NoGold-plating.Gold-Platting的定义：在项目中给予客户所不需要的花哨功能，对项目而言这是毫无价值。Deliverables:为了完成项目或其一部分，而必须作出的可以测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项两种项目选择方法收益测量法（Benefitmeasurementmethods)——比较认识水平：约束优化法（Constrainedoptimizationmethods)——数学方法。项目经理最迟应该在项目计划开始执行（Implementation)之前被指派。项目章程（ProjectCharter)的三个作用：确立（AuthorizeProject)、授权项目经理为完成项目活动而在项目活动中应用组织资源的权力（AppointPM)、总体描述项目目标（DescribeProject&BusinessReason)。项目章程通常包括：项目要满足的商业需要（Businessneeds)产品描述（ProductDescription)项目章程的发布人是来自项目外的一个经理，其职权与项目相配。项目章程可以包含约束和假设，但最好不要包括，因为这会限制团队的创造力。约束和假设一定会被包含在项目计划（ProjectPlan)里。范围说明书（ScopeStatement)包括：项目论证——执行项目所要满足的商业需求。这是评估未来效益平衡的基础。项目产品——是产品描