企业预算管理案例一、A公司简介(一)基本情况A股份公司是一家国有控股特大型上市公司，主要经营烧结、炼铁、炼钢及其副产品的销售，钢材轧制、加工及其副产品的销售。2009年12月31日，公司注册资本2亿元，资产总额50亿元，净资产28亿元，职工8000人；2004年实现销售收入80亿元，净利润8亿元，利税总额13亿元。公司实行董事会领导下的总经理负责制，股东大会是公司的最高权力机构。设置12个职能部室和8个分厂。公司领导班子由5人组成，其中总经理1名，副总经理2名，总会计师1名，总工程师1名。总经理全面协调、负责公司生产经营等事务，具体分管公司办公室、企划部、人力资源部、审计监察部，并向董事会负总责；总工程师分管技术部、质量管理部、计控所；主管生产的副总经理分管生产部、后勤保障部及下属各分厂；主管营销、投资的副总经理分管销售部、物资采购部；总会计师分管财务部。(二)A公司组织结构图二、公司预算管理现状分析目前实行的是计划管理制度，每年都制定各种生产经营计划和财务计划。虽然生产经营计划和财务计划也包含了一些预算的成分，但其协调性、整合性、可控性和科学性却明显不足。总的说来，存在以下几个方面有待改进的地方：(一)预算管理与企业战略的衔接性不强预算只重视短期活动，忽视长期目标，公司短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。从长远看，各年度、季度和月份预算的推行无助于公司长期发展目标的实现。(二)尚未设置预算管理的专门机构各部门各自编制自己的工作计划，部门间的计划衔接性较差。把预算管理工作的职权赋予财务部，但财务部门只是一个职能部门，不能跨越其他部门的职权，无法做好“全员、全方位、全过程、全量化”的的预算管理。(三)缺乏完整、科学的预算指标体系虽然已通过ISO9000质量体系认证，有标准的生产工艺流程、岗位操作和标准操作规程。但由于对预算工作的宣传与沟通不够，职工对自己的行为与计划指标的关系、完成指标与获得奖惩的认识很不明确，缺乏有效反馈体系，预算指标的科学性、合理性不足。(四)只是局部预算，未采用先进的编制方法重视生产预算、采购预算、销售预算和投资预算，而对筹资预算、现金预算、资产负债表预算和利润表预算则不够重视。预算编制方法采用固定预算法，尚未采用滚动预算法、弹性预算法和零基预算法等先进的编制方法。(五)采取集权式的预算编制程序，不能发挥各部门参与预算编制的积极性预算目标的确定主要是由总经理办公会确定，各下属单位没有自主权，造成公司下属单位和各职能部门缺乏预算主动性和创造性。(六)对预算执行和控制缺乏足够的重视在进行预算执行、监控和预算调整时各部门随意性较大，没有规范的操作流程，架空了预算执行控制的职能，也严重削弱了预算的激励作用。(七)缺乏有效的考评与激励措施没有形成完善的、科学的预算考评体系，各预算执行单位只是被动地执行预算和调整预算，责任单位的积极性和主动性没有得到发挥，对于预算执行过程中出现的问题也只能进行事后控制。当以预算目标考核责任单位和责任人时，被考核方又过多地强调了客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因。三、A公司预算管理方案(一)基本理念1．以企业战略为基础，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。2．“面向未来和基于活动分解做预算”的理念，使预算指标客观公正以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，使企业的预算指标接近实际。3．“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。而且，为了应对市场的变化，预算指标应该留有余地，减少预算过大所带来的风险。4．“基于企业价值链分析作预算”的理念，使预算成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。5．“恰当的假定是预算的基础”的理念，使预算指标建立在一些未确定而又合理的假定因素之上预算管理中最令人头痛的问题是，预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预计一些预算指标之间的关系。例如，在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原料、辅料、包装物材价格的未来走向；在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来决定；在确定利息费