集团管控(ɡuǎnkònɡ)培训讲义王美江中华讲师网委托(wěituō)－代理理论在经营管理实践中，众多的企业管理者发现：随着规模的不断扩张，集团总部及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。具体表现在：1）集团总部的功能无法充分、有效地发挥；2）对下属企业的管理逐渐失控，或由于管得过死而导致下属企业无法发挥积极主动性；3）多头管理；4）沟通效率低下，流程不顺畅；5）很多事情无人负责，出了问题找不到责任人或责任单位；4）对下属企业的业绩不能科学合理的进行评价；等等。这些问题都是集团管理中经常发生的，要解决好这些问题，就必须做好科学的集团管控工作，否则只能是按下葫芦起来(qǐlái)瓢，领导急得团团转、忙得人仰马翻，下级却无所适从、有劲无处使。集团管控不是管理手段，核心是集团战略为先导，基于集团管理价值创造和效率提升的一个系统工程，其理论核心就是让集团从外延式的扩张为为内涵式的增长，简单来讲就是追求“母合效应”。集团管控是一个系统、动态的、专业性的、有机整体。有了集团管控，对企业来讲，最主要是给定了一个管理方向，集团管控主要解决四个核心和关键问题：即在战略明晰的基础上，选择何种组织管控模式；如何优化组织架构；如何规范责权体系和核心管理流程；如何进行业绩(yèjì)评价。最主要是解决了方向问题，集团企业朝这个方向努力，就能构建能力，完善和提升管理水平，集聚资源。集团管控是一门(yīmén)系统的管理科学，其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题。所谓集团管控是指集团企业对各级分子公司的有效管理，这种管理是以确保集团战略一致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的特点(tèdiǎn)面对上述大背景，对于中国的集团企业来说，随着(suízhe)不断的发展，将面临一系列的战略挑战……管控模式公司应采取何种管控模式？机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？如何优化这些关键的管理、业务流程？在管理、业务流程中如何高效科学地划分(huàfēn)各节点的责权管理，并符合集团特点？事实上，由于我国企业发展多具有“连蹦带跳”的性质，大型集团企业常常(chángcháng)是领导危机、分权危机、控制危机等同时存在。/集团(jítuán)总部功能定位定位：产业集团(jítuán)投资集团(jítuán)产业投资集团(jítuán)价值投资战略(zhànlüè)梳理与澄清战略梳理与澄清通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图(lántú)，在投资顺序和时间安排上有效平衡在战略既定的情况(qíngkuàng)下：必须依靠组织的调整来实现战略的目标；X公司所定义的组织包括三个层面的内容：静态层面的组织结构动态层面的管理与业务流程与流程相匹配的责权体系；战略梳理与澄清集团总部的管控模式和功能定位，共同决定了公司组织(zǔzhī)结构设置、管理流程、责权体系和业绩评价体系管控模式的选择将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。通常集团管控组织模式有财务控制型、战略指导型、战略控制型、战略设计型、运营控制型五种主要和常见的模式。在实践中可能是上述几种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。一般情况下要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务在集团战略中的重要程度、各业务与集团总部的资源相关(xiāngguān)程度、各业务的发展阶段，并通过量化的评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的集团管控模式。具体到某个具体的集团公司，还需根据集团的实际经营情况、未来业务走向、领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。哪一种集分权关系、哪一种集团管控(ɡuǎnkònɡ)模式最适合自己的企业？回答这个问题主要可以从以下三个方面考虑：一、需不需要从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理二、能不能够从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理三、应不应该从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理……由此确定集团对下属(xiàshǔ)企业的管理模式战略梳理与澄清战略梳理与澄清战略梳理与澄清战略梳理与澄清战略梳理与澄清战略梳理与澄清战略梳理与澄清战略梳理与澄清战略梳理与澄清战略梳理与澄清战略梳理与澄清战略梳理与澄清战略梳理与澄清战略梳理与澄清/X公司多年来始终