集团企业管控(ɡuǎnkònɡ)顾问培训问题1：这个企业(qǐyè)面临的问题实质是什么？涉及哪些方面？结论(jiélùn)第一部分集团企业(qǐyè)管控概述第二部分集团企业(qǐyè)战略管理概述第三部分集团企业(qǐyè)治理结构设计第四部分集团企业(qǐyè)组织结构设计第五部分集团管控模式设计第六部分集团管控的实现第七部分集团管控咨询服务第八部分集团管控的案例第一(dìyī)部分集团管控概述集团(jítuán)管控的必要性-问题的提出集团企业(qǐyè)形成动因集团企业发展(fāzhǎn)路径集团企业(qǐyè)关联纽带—共享资源型集团(jítuán)企业分类集团企业管理(guǎnlǐ)特征中国集团企业在管理(guǎnlǐ)方面存在的主要问题集团管控(ɡuǎnkònɡ)框架问题2：什么(shénme)是集团公司战略？第二部分集团企业(qǐyè)战略概述什么(shénme)是战略第一层次(céngcì)：战略定位第二层次：战略体系(tǐxì)：集团企业纵向的战略结构第二层次战略(zhànlüè)体系3-价值链战略(zhànlüè)匹配第三层次(céngcì)战略保障第四层次战略(zhànlüè)实施集团公司治理结构(jiégòu)的特点集团公司治理结构(jiégòu)内容IT系统实现集团公司IT治理中国集团公司治理结构(jiégòu)存在的问题完善集团公司治理的路径国内上市公司典型的法人治理结构(jiégòu)集团公司治理(zhìlǐ)结构国内上市公司典型的法人(fǎrén)治理结构中国集团企业在治理结构上存在(cúnzài)的问题IT系统可实现(shíxiàn)集团企业的IT治理集团企业(qǐyè)组织结构类型和特点组织设计的一般原则集团战略与集团组织结构的关系集团管控程度与组织结构的关系集团组织结构选择的权变因素集团组织结构选择对战略的影响企业(qǐyè)集团组织结构的类型和特点集团公司战略结构与组织(zǔzhī)的对应关系集团公司战略(zhànlüè)与集团组织结构、运营的关系组织(zǔzhī)文化战略与环境关系矩阵组织(zǔzhī)能力与部门技术框架矩阵组织结构与部门(bùmén)技术特征、管理特点的关系集团组织结构设计需要(xūyào)考虑的权变因素集团(jítuán)企业组织设计存在的主要问题-匹配和权变案例:集团组织结构(jiégòu)对战略实现的影响案例:集团组织(zǔzhī)结构对战略实现的影响—AB公司第五(dìwǔ)部分集团公司管控模式的选择集团(jítuán)管控模式的影响因素集团企业发展阶段集团(jítuán)企业管控模式的特点“财务投资(tóuzī)型”管控模式的特点案例：“财务投资型”集团-鄂尔多斯(èěrduōsī)产业集团战略规划/计划和预算流程案例：“战略控制(kòngzhì)型”集团—深圳中航技集团“经营控制型”管控模式(móshì)的特点案例：“经营(jīngyíng)管控型”集团-中国船舶工业集团公司集团管控模式选择(xuǎnzé)的量化模型集团(jítuán)管控模式对战略实现的作用（案例）组织(zǔzhī)结构（举例）管理手段通过“资产经营责任书”下达经济效益指标对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核(kǎohé)范围制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核(kǎohé)（如新品开发），并纳入对经营者的考核(kǎohé)范围总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核中层管理(guǎnlǐ)人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至子公司的职能部室对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理(guǎnlǐ)制定总部统一的人力资源政策与管理(guǎnlǐ)制度，并贯彻实施P59经营(jīngyíng)管控型的特征经营(jīngyíng)管控型的适用范围经营管控(ɡuǎnkònɡ)型案例：中国船舶工业集团公司经营(jīngyíng)管控型案例：完美中国有限公司第六部分(bùfen)集团管控的实现集团(jítuán)管控-总部功能定位集团(jítuán)管控-总部与下属企业权责分配原则集团管控-权责(quánzé)分配（示例）战略管理(guǎnlǐ)、投资管理(guǎnlǐ)、绩效管理(guǎnlǐ)、计划预算这四个关键管理(guǎnlǐ)流程集团关键管理流程的地位(dìwèi)和作用集团管控(ɡuǎnkònɡ)-关键管理流程（示例-战略管理）集团管控-关