实际上，在管理方面是没有标准答案的。普遍适用于所有公司的完美的管理办法是不存在的，同时，完美的管理者也是不存在的。例如，在公司不同的发展阶段，管理模式可能不同；用管理70后的方式来管理80后，也可能会出问题。而且，公司的管理水平与公司的业绩也不一定正相关，可能在管理上最乱的时候却正好是公司增长最快的时候，从而让管理者误认为自己管理方式是正确的。另一方面，公司不同级别的人员对同一个管理模式的认可程度也可能会不一样，因为他们的关注点不同。任何一种管理模式，都不是对所有级别的人都有利。但总的来讲，对于一个高效率的公司，应该有一种人人平等的理念。也就是说，不管是一线员工还是总经理，他们在人格上是平等的，拥有同样的尊严，拥有各自的专业技能，只是工作上的分工不同而已。这当然是一种理想的状态，但这种理想的状态应该是大家共同努力、不断接近的目标。要实现或者接近这一个目标，就必须采用绩效评估的理念。对不同的职位建立客观的、量化的考核标准，这样，只要员工在工作的质量和数量上完成了指标，就是合格的员工。这就避免了很多人际关系方面的因素的影响。公司最需要的员工是能够给公司创造最多价值的员工，而飞擅长经营人际关系的员工。但通常情况下，在公司里面，后者却往往占优。人员管理与项目管理分开，也是一种行之有效的管理模式。项目经理按照项目来管理员工，但员工的LineManager负责专门的人事方面的管理。在这种模式下，在一定程度上，CRA同项目经理地位相同，只是工作职责不一样罢了。一些公司称CRA为SiteManager，说明CRA所起的作用。这种叫法没有普及，可能与缩写容易引起误会有关。这种模式再加上绩效评估，LineManager的角色变得不像一个管理者，而更象一个保姆。CRA不懂的问题，问到LineManager，他都得回答，LineManager不知道的话，得马上查资料。因为他是经理，应该知道。CRA遇到困难也是第一个找LineManager，只要CRA的要求是合理的，他就得帮忙。而CRA只要完成了绩效评估里面的内容，他就得给相应的评估。甚至CRA不合格，他还得给予具体的指导或者培训，因为CRA不合格是他的责任。还有一点是双向的评估。项目经理对CRA工作进行评估，而CRA也对项目经理的工作进行评估。这样就更保证了CRA和项目经理之间的平等关系。但绩效评估也会产生很多问题，例如本位主义。患者入组是项目经理的职责，而非CRA的职责。所以，在患者入组慢的时候，项目经理可能很着急，但CRA不着急。甚至有的CRA觉得入得少点还轻松一点。所以，没有哪种管理模式是完美的。这种绩效评估的模式，受到一些工作踏实的CRA的欢迎，却不一定受到那些善于沟通的CRA欢迎，也不一定受到项目经理或同时负责项目和人事管理的经理的欢迎。公司采用何种管理模式也与公司的成长阶段有关。如果一个公司在某个阶段更依赖于项目经理这一级，上面提到的管理模式就不一定适用。因为项目经理刚到不舒服以后，就会跳槽到别的公司。每个人都喜欢自己手里有点权力，都喜欢指使别人干活而自己只是挑别人的毛病，每个人都希望自己少干活、少负责任而多拿钱，这是人的共性。如果公司非常依赖项目经理，就需要用这些人的共性来留住有经验的项目经理。如果CRA/CRC队伍很成熟，就不一定还那么依赖项目经理。http://www.xhhao123.com我看到国内有很多翻译过来的西方著名的高级管理人员写的书，那些书写的是他们成功的管理经验。但是，我发现大家只能吸收里面同自己固有的理念相同的部分，而对于那些不符合自己想法的东西，往往不能吸收，就像牛奶里面的乳糖一样。在微博上我看到一些外企管理人员，在阅读那些外国人写的管理书籍以后，发出的感概同马云的鸡汤是差不多的，同国企的理念有惊人的相似。例如，他们认为员工树立正确的价值观比绩效评估重要。只要掌握了这一点，领导才能真正拥有权力，因为价值观是领导说了算的。如果采取这种模式，再做得更专业一点，就应该在每个公司设立类似价值观委员的职位，由公司副总兼任，而公司总裁也兼任公司价值观付委员，相当于国企里面副书记的职位。总而言之，每一个正常发展的公司，需要给一线的员工提供平等和尊重的环境，因为一线员工才是公司价值的创造者。管理方面没有标准答案，不认可的欢迎拍砖。