销售经理实战问答销售经理的管理职责主要体现先四个方面：1.现场管理2.销售管理3.价格管理4.客户管理其中现场管理又包括：1.现场观察客户成交情况2.直接指导销售员成交3.监察销售人员的工作纪律4.处理突发事件。解决问题是一种能力，而发现问题也同样是一种能力，如果一个销售经理能够在现场及时的发现问题并且解决问题，那就是作为管理者的最大价值。当地员工成本低，从公司总部招人贵，想全用当地员工。且不可全部用当地的员工，当地员工容易抱团，生活压力小，不好管理。人员配置中最多占到一半。当与开发商在弄些问题如合同条款，现场操作手段无法取得一致是怎么办？尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要的销售建议达成一致。如果无法就重要部分达成共识则第一：严格依照开发商说的办，有不良事实后给开发商施压，让开发商自动妥协。第二：寻求公司高层帮助。当案场人员遇到较大困难与抗性是怎么办。答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，做出几套解决方案，并有自己实际演示，取的良好效果以增强其他销售人员的信心。业绩好的员工骄傲自满怎么办。答：正面引导，单独沟通，让其明白还有很多欠缺。或者反面引导，加大任务，布置些他力所不能及的事。再单独沟通让其清醒。销售员争抢客户发生冲突。答：首先及时制止冲突，按售楼部政策办，如归属政策有漏洞及时调整，处理工程要公开透明，让所有人都客服心服。私交好的犯错怎么办。答：工作是工作，交情是交情，照章严格办事。与你关系一般的人取得很大的成绩。答：私交与工作不可混淆，对其进行表扬和奖励。销售员长时间没有进步，业绩差。答：如是不努力，施加压力，列为调整对象。如领悟能力不行，加大辅导，再观察。如有实力，有潜力未能发挥，应给与信任和鼓励，再观察。个别销售员因个人原因情绪低落，影响工作。答：单独沟通，做细想工作。或给其放假。让其调整心情。销售员自持经验丰富，业绩突出，不尊重你。答：及时制止，树立自己的权威，同时培养有潜力的人员，形成竞争，让其感到压力。公司对案场的奖励迟迟不能兑现。答：稳定队伍情绪，向上努力争取。尽快解决。销售员过分依赖你帮谈。答：宁可短时间降低成交量，也不能让业务员过分依赖，这样不利于其个人成长，也不利于团队发展。要让销售员充分认识到这个问题的严重性。你不在时，发生特殊情况。答：一：预防，离开前提前安排。二：放权。三：及时电话检查。开会讨论问题是大家保持沉默。答：会议气氛要轻松，会前让个别人有所准备。公司制定不合理的制度强行实施怎么办。答：先实施，并保持一定弹性，就执行过程中的问题及时向上反映，阐释自己的观点，希望公司调整。努力避免执行过程中损害下属的利益。需要工期其他部门配合时，对方反应慢。答：平时注意塑造个人在公司的良好形象。按正常途径要求其配合和帮助，但明确截止时间，并及时跟踪督办。与策划部意见不一致。答：技术性的问题很难短时间分出孰是孰非，如果对自己的掌握的第一手资料确信就要坚持，但要注意表达方式，实在不能取得一致向上反映。当公司制定的销售任务过高时。答：严格执行，动脑子，想办法，并将客户事实及时向上反映，让公司对任务进行调整或调整任务完不成的处罚措施，但对下属要保密，避免售楼员认为任务是儿戏，可随时调整。当案场人员多数不能适应你的管理风格。答：及时反省，公开讨论，希望大家相互配合，尽最大努力改成自己的某些不足。项目准备期，业务员抱怨市调辛苦。答：鼓励信心，现身说法，明确市场调研的重要性。当你与客服中心专案秘书发生冲突。答：尽量避免，一旦发生及时向客户中心领导反映，同时让专案秘书明白，技术性的问题可以讨论，但专案管理者的权威不容挑战。催款注意事项。答：在短时间内把款交齐。以预防为主，时间拖的越久对催款也不利。对老赖态度要适当强硬，不能害怕催款导致客户退房。退房注意事项。答：原则上不退，一旦关系破裂，成交无望，迅速退款，给客户造成我们的房子不愁卖。不能把精力都放在个别难缠客户身上。销售后期，销售人员不思进取。答：这个情况无非是工作量小，但难度大。所以通过加大任务，调整提成来刺激。当开盘，强销过后，销售人员身心疲惫时。答：适度调整，让大家有一定的时间放松，给予鼓励和肯定，设定新目标，使大家有新的追求。当员工因正当理由与排班发生冲突时。答：如存在可调整的可能行一定给予方便，但要告诫他下不为例。销售后期，现场纪律松懈。答：这种情况一般无法避免，杀一儆百，杀鸡给猴看，提升整体的士气。整体情绪不稳，大量人员准备辞职。答：仔细分析每个人离职的原因，对其中一些人进行劝留，同时向公司寻求人员支持，对态度坚决的，必须让其把工作交接完，以保证工作的正常延续。下属出现拉帮结派，出现小团体。答：及时制止，分化瓦解。小团体的出现是因为共同的观点和利益。要及时改变