第八章战略评价方法及战略选择过程第一节增长率——市场占有率矩阵法（波士顿矩阵）波士顿（BCG）矩阵波士顿（BCG）矩阵波士顿矩阵法-基本步骤波士顿矩阵法-基本步骤（续）波士顿矩阵法-业务分类与对策业务分析工具：波士顿矩阵矩阵的财务特性BCG矩阵的优点BCG矩阵的局限性第二节行业吸引力—竞争能力矩阵行业吸引力行业吸引力—竞争能力矩阵⑵选择性投资类（所在象限包括：D、E、F，称为“黄灯区”）这类业务的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。⑶收获或放弃类（所在象限包括：G、H、I，称为“红灯区”）这类业务的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。行业吸引力—竞争能力矩阵行业吸引力—竞争能力矩阵第三节生命周期分析法识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率需求增长潜力产品品种多少竞争者多少市场占有率状况进入壁垒技术变革和用户购买行为等。根据这些特征可对所在行业的阶段作出判断生命周期分析法⑵战略建议按照亚瑟·利特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略有重点地发展战略调整战略退出战略。行业生命周期——企业竞争地位矩阵行业生命周期中的基本战略模型生命周期分析法的局限性该方法有查尔斯.霍福尔提出。它是将每一经营业务单位按产品——市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定出其所在矩阵中的位置。竞争地位分为强、中、弱，产品——市场演化划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段、衰退阶段。这样就形成了一个具有15个区域的矩阵，如图所示。对于矩阵图中的每一经营业务单位可采取的战略方案，霍福尔给出了以下建议：（1）A业务是一颗潜在的明星，他又相对较高的市场份占有率，处于产品——市场演化的开发阶段，具有潜在的强大竞争力等，应将其作为公司大力投资的对象；（2）B业务有点类似于A，不过，对B的投资取决于其特殊的性质，，即为什么它的市场占有率相对较低，而其竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来克服市场占有率过低的弱点；（3）C业务属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱，而且市场占有率低。因此，必须制定一项战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有益。但这项业务也可能是放弃的对象，以便将其资源用在A、B业务上；（4）D业务正处于扩张阶段，其市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远看，该业务应该成为一只金牛；（5）E、F业务都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源；（6）G业务犹如波士顿矩阵中的瘦狗业务，如果可能，在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。产品-市场演变矩阵第五节PIMS分析PIMS分析PIMS分析的战略要素的影响PIMS分析的战略要素的影响PIMS分析的战略要素的影响PIMS分析的主要结论5.产品或服务质量高→业绩↗好↗→→市场占有率↗，强正相关6.革新或差异化市场竞争地位强，R&D↗→业绩↗市场竞争地位弱，R&D↗→业绩↘7.纵向一体化成熟、稳定市场下，业绩↗迅速增长、衰退市场，业绩↘8.成本复杂，取决于成本节约和如何向客户转嫁9.现时的战略努力方向以上任意因素改变，该因素对业绩相反影响。第六节战略评价与选择的基本过程战略评价与选择标准战略评价与选择标准战略评价与选择标准战略评价与选择标准鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准（3）可行一个好的企业战略必须做到既不过度耗费可利用资源，又不造成无法解决的派生问题。对战略的最终和主要的检验标准是其可行性，即依靠企业自身的物力、人力和财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源是最容易定量考察的，通常也是确定可采用何种战略的第一制约因素。对于战略的选择实际上更严格的、但定量却要差一些的制约因素是人员及组织能力。在评价战略时，很重要的一点就是，要考察企业在以往是否已经展示了实现既定战略所需要的能力、技术与人才。鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准制胜战略的测试第七节战略选择的方法战略选择的方法SWOT模型分析S－StrengthsW－WeaknessO－OpportunitiesT－Threats战略选择矩阵战略聚类模型（汤姆森和斯蒂克兰德方法）战略聚类模型：A．象限Ⅰ中的企业处于最佳战略地位，宜采用集中化战略，如果说企业资源有余力，可考虑纵向一体化，也可采用同心多元化战略。B．象限Ⅱ中的企业有四种战略方案可供选择，即制定或重新制定