会计学黄博文简介博志成简介目录绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见10大问题批判绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划与经营目标脱节且不严谨绩效管理与HR管理其他模块脱节绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标基于主观判断或日常工作计划来评分，跨部门的综合指标无人承担，无人对经营结果承担责任，经营压力无法向下传递绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段绩效管理等同于绩效考核绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度）执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通）人的原因（立场、观念、技能、习惯）我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位及本质我们需要什么样的绩效管理体系—HR功能定位我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系我们需要什么样的绩效管理体系—绩效管理体系的基础和前提我们需要什么样的绩效管理体系—绩效管理工具分析均衡记分卡（BSC）平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）改进建议，见下图平衡记分卡的缺陷及改进建议—以HR部门为例平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）—以HR部门为例制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？目标博弈绩效管理循环中的问题---计划环节绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？）绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的）下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）——下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？）绩效面谈—帮助下属成功信息为什么要给予反馈？经验之谈关键在于问题而不是答案关键在于问题而不是答案不同性格员工的谈话技巧职业发展规划的五个R点评与总结：反馈的技巧1、评C很痛苦？2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评分分，以便区分。（现在都是B，区分不出来）3、给子公司评价时不敢评C，因为担心评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？4、考核结果出来了，应该怎么办？负激励？正激励？绩效评估--做一个明察善辨的管理者管理绩效不好的员工绩效评估会谈之前Follow-upontheReview最后的阶段是进行跟踪，应：将评估表抄送员工一份然后送人力资源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标年度业绩考核绩效管理体系变革的思路、重点、难点1、旗帜鲜明地明确绩效管理的目的暴露企业和员工存在的问题使企业战略落地，经营管理目标得以实现企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具2、绩效管理的组织成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门HR部门是员工个人绩效管理的主导部门全体员工均是自己的绩效管理的责任主体3、指标构成：职业素养？能力？业绩？4、绩效管理的模式4、绩效管理的模式（续）4、绩效管理的模式（续）4、绩效管理的模式（续）5、考核周期高层：中层基层员工单位及部门：6、考核关系原则上，直接上司考核下属部门之间相互考核？7、强制分布？8、绩效面谈制作统一的面谈表要求必须进行面谈，并作面谈记录隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存9、个人绩效与部门绩效关联？全景案例案例激励管理研讨3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是：先喂饱马，再比赛，不用鞭先喂饱马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭先喂半饱马，再比赛