第三讲组织第六章组织设计第一节组织设计的基本问题部门化，即在专业化分工的基础上，按照一定的标准将组织划分成若干半自治的管理单位部门划分的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属通过部门化，形成了组织的横向结构。部门是同类职位的集合组织设计中划分部门的常用标准有以下几种：职能部门化产品部门化区域部门化顾客部门化混合式结构二、管理幅度与管理层次管理层次亦称组织层次从构成组织纵向结构的各级管理组织来讲，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。从构成组织纵向结构的各级领导职务来讲，管理层次就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级一个组织管理层次的多少，与组织规模和管理幅度有关管理层次×管理幅度＝组织规模扁平结构管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态优点：（1）缩短上下级距离，密切关系，管理费用低；（2）信息的传递速度快，失真的可能性也较小；（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥，满足感大局限性：（1）主管人员负担重，容易成为决策的“瓶颈”，不能严密监督下级有失控的危险；（2）可能影响信息的及时利用；（3）对人员的素质要求较高，同级间相互沟通困难锥形结构管理幅度小，管理层次较多的高耸型（高、尖、细的金字塔形态）结构三、集权与分权不同类型决策的集中程度较低管理层可自主决定的事项数目越多，分权程度越大低层管理者所作的决策越具重要性，分权程度也就越大低层管理者决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高整个决策过程的集中程度如果决策的各步骤都有不同部门参与，决策权限是相对分散的，若由某主管一人承担，则决策是较为集权。决策之后、付诸执行之前，如果必须报请上级批准，那么分权程度就降低。规章制度对决策的控制程度企业各层次规章制度很多，且具体详细，则集权程度较高；规章制度较粗，则分权程度较高经营环境条件业务活动的性质组织的规模和空间分布广度企业组织形式决策的重要性人员素质对方针政策一致性的要求现代控制手段的使用情况组织的历史和领导者个性的影响降低决策的质量降低决策的速度降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情妨碍对后备管理队伍的培养制度分权是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属授权原则：因事设人，视能授权直接、不越权授权，适度授权明确责任，授权不等于授责。下级负工作责任，上级负最终责任用好监控权，既不能失控，又不能干预制度分权与授权区别：制度分权具有一定必然性；而授权具有很大的随机性制度分权对权力性质、应用范围和程度的确定，需要根据整个结构的要求；而授权不仅要考虑工作要求，而且要依据下属的工作能力制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。授权可以是长期的，也可以是临时的。不管是长期或是临时授予的权力，授权者都可以收回，使之重新集中在自己手中制度分权主要是一条组织工作原则，以及组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法科学、合理授权过程的环节：任务的分派；职权的授予；职责的明确；监控权的确认四、正式组织与非正式组织特征比较非正式组织的积极作用可以满足职工的需要（主要是心理需要）创造更加融洽的人际关系，提高组织成员之间的协作程度帮助正式组织维护正常的活动秩序增进信息沟通非正式组织可能造成的危害其目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响可能束缚成员个人发展自由影响正式组织的变革进程，带有明显的保守性，造成组织创新的惰性管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对它加以妥善管理，有效利用一方面，要正确认识非正式组织首先，要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性其次，要善于发现非正式组织，掌握其成因、目标以及需求倾向等再次，团结非正式组织的领导人，通过他去影响其他成员的行为另一方面，通过建立和宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的风气和行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献五、直线与参谋参谋职权的类别建议权强制协商权共同决定权职能职权正确发挥参谋的作用明确职权关系授予参谋适当的、必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件六、委员会审慎使用委员会工作的形式选择合格的委员会成员确定适当的委员会规模发挥委员会主席的作用考核委员会的工作第二节组织设计二、组织设计的依据三、组织设计的原则四、常见的组织结构类