新员工培训标准课程课件开发：所属部门：1、专心听讲（请手机“收声”）。2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。3、互动学习（敞开心胸，积极投入，但须避免“小儿多动症”）。4、少许自由（允许小磕睡、但须保持安静）。5、拒绝干扰（非紧急情况下，请勿接受干扰）。6、禁止在课室内吸烟。1、柔性化生产概要2、生产线设计3、工装器具制作4、物流的方式5、员工的匹配、员工培训、人员管理顾客是上帝２、柔性生产管理的特点:2、.什么是柔性管理5、柔性生产作用:生产线设计2、生产线的特点：生产线设计(6)、工序排布较紧凑、容易形成拉动式生产3、生产线体制作材料（室内外）（2）、复合钢管此材料为白色胶体，内部是钢，从外观上看上去美观，实用起来结实耐用，制作工装切割容易方面。螺丝不符合柔性生产的一切物料用手工搬运活动3、物料操作拿取4、物料工装架周转车5、物料工装车工装器具制作工装器具制作物流的方式４、物料不合格品存放１、人员匹配特点（按柔性标准应为10人）员工的匹配、员工培训、人员管理３、焊工考证上岗招聘焊工４、多面手培训多面手培训后，经品质和工艺确认之后，我将多面手每学一岗位我将员工技能矩表进行标标。并贴在看板上。（如下图）５、１.3人员管理5、生产看板管理能够落到实处，班组能够自觉的对看板进行维护，线上员工对生产进度非常了解；员工的匹配、员工培训、人员管理(1)、生产过程中班组长应该深入现场，了解现场情况，采取有效措施，得到有效的解决。（4）、善于检讨与总结每日生产情况如下图：生产异常问题反馈(3)、生产管理过程中的大胆尝试（启用女焊工）对比顺德工厂的其他几个分厂，感觉东芝分厂的生产计划刚性比较强；物料回厂比较及时；生产过程比较稳定。以下几个方面进行说明：室外线总装作业说明：提前将每日作业计划和采购计划下达有利于组织物料回厂，促进生产效率和保证作业号完成率。２、以总装生产为牵引，部装紧围饶总装生产(2)、冷凝器生产和配管生产均无须下作业任务。完全视总装情况而进行，切换机种方便，无须形成库存；降低制造成本。(3)、“个体”生产在班组生产管理中逐步形成（“个体”生产指全套工序均由一个人完成。大大提升了劳动生产率和员工的操作技能。（如图17、图18）成本控制1、品质管理2、为品质把关－－－我们采取以下措施。（举例）2.2、数字化配送2.3、画线法3、不良品发生先别慌１、就制造设备来说，柔性生产一般采用可塑性强的可任意组合拼装的、或有兼容能力的单元及模块化结构，以进行多品种小批量的产品生产。如下图设备管理设备管理下班之后对设备进行清洁，清洁是实实在在的清洁完成之后，然后才填写好清洁记录与设备一天运行时间“没有最好、只有更好”----持续改善、持续提高企业的生存如“逆水行舟”，不进则退无附加价值的劳动浪费!!!超额使用资源而产生附加价值的劳动浪费!!!(1)、（线平衡，流动顺畅）最重要。(2)、动力线体的速度由生产节拍决定，所以效率是一定的。生产过程中为了让员工有“充裕”的时间完成作业。就可进行线平衡，这是减员工基础。强调的是，线平衡不是分解工位，而是缩减工位。(3)、“员工互助”决定生产节拍。因此如果有“员工不能互助”的单元就会使“生产线不平衡”也就是说生产线没有节凑感的时候，就是会产生瓶颈工位。（目前我们东芝分厂正着力于“商用线”试放音乐的方式来调配生产节奏感）。(4)、高效（最高的效率）是平衡线体流动的关键。4、柔性线的改善步骤(4)、看B值是否等于1B值=生产线上的产品数量÷工人数量员工数量与产品数量是否一致，工位前有产品堆积现像的。证明该开员工较忙，否则较轻松。这就是不平衡的原因，（这就是我们东芝分厂提倡的“一人一机制”即每岗位一台机。(如下图)(5)、缩小岗位之间的距离是进行“B值=1”的有效改善。(6)、消除岗位瓶颈将较忙员工的工作，分解一些给较轻松的员工，这是岗位平衡的最差想法，取消较轻松岗位，这是岗位平衡的最好境界，减员即提升效率，也是降低成本的第一步。(7)、减员可能会导致生产台数下滑，但可以通过延长时间为弥补。或者可以将剩余的员工另开生产线。生产线不足，延长移动时间就可以达到目标。说明:富士工厂一条生产线16人，出勤7.5小时完成400台。劳动生产率是3.13台/人·时。目前东芝分厂人数已从25人逐步减少到18.5人,9小时可完成500台，劳动生产率3台/人·时。我们的目标是3.3台/人·时。(8)、是否形成拉动生产生产过程中的通常做法是前工序将机子推到后序，这是错误的。如果后工序没有工作了，马上让前工序的人拿来。在等待时帮另工序做这叫“互助”。在“大家要早点输送过去”的状态下生产，这是形成“互动”的最好方式。1、柔性化生产