邮电科学研究院组织诊断报告分析报告目录第一部分、项目引言一、项目背景二、诊断的总体思路三、项目进程四、项目意义五、研究风格与方法六、成果的表达第二部分、邮科院的成功因素分析一、国家的持续投入和支持二、领先的研究能力三、产业化政策四、品牌和客户资源五、烽火的上市六、未来成功的外部条件第三部分、机遇与挑战一、外部经营环境二、邮科院所面临的严峻挑战2、应收账款状况、信贷状况、原材料和库存情况不容乐观，经营压力较大。和华为等主要竞争对手已不在一个竞争层次上，“生存”问题尚未完全解决。总部集权力与责任于一体，进行融资、担保、可能酿成财务风险。3、邮科院的经营机制和管理体系的“市场化”程度有待提高。经营重心上移，加之公司各管理层级之间、各职能机构之间责任不清晰，出现应变速度慢、决策效率低现象。经营忙于日常事务和相互协调，战略管理功能缺失。企业组织上出现“老化”现象。总部对下“父爱主义”，下面对上“跑部钱进”。4、与华为、中兴相比，市场运作和研发能力都还存在相当大的差距，产品的推出速度过慢，稳定性不够，升级换代的速度迟缓都极大地限制了邮科院在市场上的整体竞争能力。在中国加入WTO以后，国际竞争对手的竞争能力将有很大提高。5、部分管理人员由于职业背景、知识结构、工作经验等因素的影响，从“机关思维”、“研究院思维”|“知识分子思维”，向“企业思维”、“企业人思维”的转换不充分、不彻底，管理方式上有传统计划经济的痕迹。有时做一些大家都认为正确但不创造价值的事；有时做一些影响价值创造的事。6、价值链管理：对价值创造----价值评价-----价值分配缺乏系统思考；薪酬的内部一致性与外部竞争性问题突出，薪酬与考核不能有效挂钩；尚未建立完善的绩效管理制度；激励机制和约束机制没能有力地传递组织的战略目标，压力传递和激励回报不相称。价值链管理的缺陷：其结果反映为公司现有的人力资源管理制度不能有效吸纳、留住、开发和激励人才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人员沉淀的现象同时存在。1、部分管理者对如何管理一个大型企业集团缺乏经验，缺乏理性权威。2、深层次的企业文化问题没有解决，观念落后于知识经济时代高速变化、高速竞争性的环境。3、在错综复杂的内外部关系背景下，管理机制已经不适应以创新性、灵活性和多变性为特征的通信市场市场竞争的需要。4、在集团（邮科院）的关系以及股份公司的法人治理结构处于磨合过程之中。四、我们的命题五、二次创业危机意识（二）、二次创业的思路速度与规模马太效应马太效应（三）、突破口第四部分组织构想一、重建组织架构我们的构想（一）、邮科院未来的定位1、邮科院的职能2、武汉烽火科技集团的定位（二）、邮科院与子公司的管理体制1、邮科院与子公司的管理体制2、管理型控股公司3、经营型控股公司经营型控股公司案例经营型控股公司案例经营控股型与邮科院4、邮科院未来的方向邮科院未来管理体制的框架邮科院未来管理体制的框架（三）、子公司业务的整合1、邮科院的原来划分原有布局的优势原有布局的劣势业务布局的思考要点2、事业部制与公司制国际、国内案例3、邮科院的现实整合存在的问题邮科院最终的格局我们认为：影响邮科院管理体系设计和子公司业务整合的主要因素包括：（1）《公司法》、《证券法》和《上市公司治理准则》对现代企业治理结构的要求。这三个法规将对今后邮科院及其下属参控股公司治理结构与管理关系的形成产生政策性规范。（2）集团总部的管理能力和总部职能系统的支持力度。集团的管理能力和职能系统的支持力度制约着邮科院总部对下属参控股公司管理目标和管理效率的实现。（3）分权的风险。一般来说，分权的风险越大，可能会导致总部加强对下属参控股公司的管理和控制；分权的风险越小，总部分权的机率也随之增加。（4）、子公司经营班子的职业化程度。下属参控股子公司经营班子的职业化程度越高，其经营管理的自主性愿望也随之增强，总部放权的风险也相应降低。（5）、产品和业务的市场竞争要求。如前所述，一揽子的服务要求和价值链延伸的产品和业务组合有助于光通信企业形成比较优势，这种市场竞争格局需要邮科院产品在强化专业竞争实力的同时，优化产品本身的“组合拳”威力和效率，从而增强公司产品和业务的总体竞争实力。（四）、理顺权力体系1、邮科院权限外部比较权力结构我们的观点3、权力分布的解决集权与分权的原则权力与管理效率职能部门在权限和决策中的重新定位4、权力来源的多样化二、再造价值链条（一）、邮科院研发管理体系存在的问题板快内的思考——研发板快内的思考——研发板快内的思考——研发研发整合的关键（二）、板快内的思考——生产板快内的思考——生产体系生产平台整合的关键（三）、板快内的思考——市场板快内的思考——市场平台板快内的思考——市场平台市场平台整合的关键销售（一）、邮科院业务流程外部比较（二）、邮科院部门协