集团组织诊断分析报告说明：新奥集团经过近12年的发展，由单一公司走向多元化产业的企业集团。在组织规模上，新奥集团的组织规模从几十人，不断地发展扩大到将近三千人，在组织不断膨胀的同时，组织的效率、分工、衔接等问题，也相应的成为企业面向未来发展的主要问题之一。21世纪的企业竞争在管理界称为是管理模式的竞争。因此，组织的规划：布局、分工、流程与决策等，已成为企业不停止的思考和变革的要项。和君创业咨询有限公司在企业诊断的组织部分，本着新奥集团面向未来发展的战略角度，提出以下报告。目录一、新奥集团未来三年发展思路二、新奥集团组织结构与运行现状三、问卷、访谈四、组织的原则与职能五、集团公司的三种定位六、新奥集团组织的现在七、新奥集团的关键组织矛盾八、新奥集团组织的未来（以下内容节录自王玉琐董事长在新奥集团2001年司庆会上的讲话）一、燃气主业横向扩张：到2004年，使燃气控股公司的市值达到50亿港币，城市气化覆盖200万户，基本上达到中国燃气第一分销商的规模。二、燃气设备产业纵向延伸：要把燃气设备产业做大，到2004年以前，完成在国内上市，并创造利润过亿的业绩。三、新能源做好战略转型准备：未来的重点的是光电、风能和储能等高科技产品。重点强化研发工作，把核心技术作为战略转型的支撑点。把资源投放在核心部件的研发上，做产业链上新奥最具实力的部分，逐步形成行业优势。四、地产加快发展实现规模扩张：第一、集团尽可能提供各种资源支持和政策倾斜强化地产事业在集团发展战略中的地位。第二、建立符合市场发展规律、健康有效运作机制。加强员工队伍建设。第三、提升企业品牌，强化市场开发，把区域性品牌做成全国性品牌。第四、走出本土，参与北京的地产建设，并实施地产与燃气并进的战略，逐步向其它燃气外埠城市发展，形成规模化扩张的格局。第五、旅游酒店业按照做大、做强、做精、做实的原则，主要抓好南方山明水秀和北方新奥贵宾楼两个五星级酒店的建设。第六、有效利用燃气控股公司在香港上市的优势，适时、适度涉足金融证券业，发展新奥的第六大产业。二、新奥集团组织结构与运行现在集团办公室组织结构图经济发展部组织结构图人力资源部、客户资源部组织结构图督察室组织结构图技术质量部、安全委员会组织结构图财务部主任副主任新奥燃气控股公司组织结构图廊坊新奥燃气公司组织结构图（一）廊坊新奥燃气公司组织结构图（二）华新燃气工程技术开发有限公司组织结构图新奥集团太阳能公司组织结构图新奥集团石家庄化工机械股份有限公司组织结构图技术部主任1石家庄化工机械股份有限公司各职能部门岗位设置廊坊新奥物业管理有限公司组组织结构图总经理廊坊新城房地产开发公司组织结构图廊坊新奥建筑按装工程有限公司组织结构图新奥集团公司职位职级一览表集团及各成员企业人员层次统计表新奥集团组织运行体系调研一览一、组织职责规定：新奥集团公司以及下属各公司在部门职责的划分方面，我们透过文件和访谈二种途径进行了了解。⑴文件方面：所有公司都有部门职责说明文件，而其中除石家庄化机公司将部门职责、组织架构、岗位和编制整合外，其他公司只是单独的列出部门职责内容。⑵部门关系：集团近几年发展较快，加上燃气控股公司的上市和新事业的购并，使得部门间，尤其集团公司和下属公司的职能部门间的关系，不是非常的清楚。⑶主管方面：基本上，各主管都清楚自己部门的职责，但因组织变化较快、正副职、兼职和实际工作交办等因素，使得对于职责范围、正副职分工和工作深度等掌握的不是非常清楚与准确。⑷职责运营：因为职责描述清晰度、领导风格等因素的关系，部门职责和实际运作存在着差异（主要受人力资源的限制），也使得员工产生困惑。二、组织分权体系：组织分权体系我们由制度文件、访谈和从财务管理的运作等方面进行了解。⑴分权文件：基本在制度规定中可看到一些，但没能找到完整的系统性文件。⑵分权运作：基本上是采取集权式管理，集中在总裁、各公司总经理或集团总部。分权也曾尝试，然一旦发生问题，立刻收回为集权操作。例如：信息中心的计算机设备采购本来由经济发展部主任签审，由集团总经理终审，就可以了。但现在必须要有集团总裁终审，原因是北京燃气一次大的固定资产的采购，没有经过王总的签审，于是总裁在一次早餐会上突然宣布，所以的固定资产的采购收到集团总裁。在财务权上：每个月各公司向集团财务部提报下个月的现金流动计划，经核准后的流动支出，授权各公司总经理签审，但是小至几十元钱，甚至几元钱，都必须由总经理签审。在人事权和物资管理权是也是如此。三、业务流程系统：业务流程方面，我们仅由制度文件中进行了解。在实际工作中，所有的业务工作都有流程，只是有时具有一定的可变性，虽然这也不阻碍企业的工作进