项目管理制度及表格实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）第一章总则贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系,明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。(VER：01-11-01）项目管理制度第二章定义遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。适用范围硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等.软件工程:凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。其他应该实行项目管理的工程.名词解释项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。责任业务员:按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。第三章流程项目准备业务信息的管理意向客户的确定项目立项立项跟踪签约项目实施确定实施小组制定实施计划编制项目预算执行实施计划协助项目决算项目内部评审完成竣工验收提交竣工文档项目终止项目文件归档第四章项目准备适用范围：销售中心业务信息的管理任务：项目信息调研,收集、汇总项目业务信息工作流程:业务员每日部门经理汇报部门经理每日市场总监汇报市场总监每周总经理汇报形式:口头、书面、随时报告；晨会、行政例会报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》意向客户的确定任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术支持。工作流程:业务员提出、反馈管理建议部门经理指导协调汇总汇报售前技术人员市场总监报表:《意向客户日报表》、《意向客户周报表》第五章项目立项定义:通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。适用范围：销售、技术、商务部门。任务提出立项申请、进行可行性分析成立项目小组项目跟踪项目签约立项审批流程：程序：业务员先向部门经理提出(按权限,一般项目以上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析,再按一般项目由部门经理审批,较大项目由市场总监审批，向总经理汇报,重大项目由总经理审批。流程提出立项申请可行性分析审核（逐级）审批（按项目大小规定权限）立项项目编号可行性分析的内容价值（预计利润达X万元以上）；公司技术能否支持；公司资源能否支持；是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程)；预计签约时间；成功的可能性;客户的业界信誉(主要指资金信誉）；公司其他的竞争优势;其他需要提供的分析资料。立项报表:《销售立项申请表》（见附件一)、《销售立项撤消单》（见附件二）确定项目小组原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。成员组成1、一般项目：利润X万元以下责任业务员（兼项目业务经理)1人售前支持技术人员1人较大项目：利润X万元以上(含X万元）至XX万元以下部门经理或市场总监(项目业务经理）1人责任业务员1人售前支持技术人员1~2人重大项目：利润XX万元以上(含XX万元）总经理或总经理指定人选(项目业务经理）1人责任业务员1人售前支持技术人员1~多个人项目跟踪任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。工作流程安排、分配工作任务项目业务经理项目小组成员汇报、反馈工作信息设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字,项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档,以保证技术文档的可追溯性。方案的审批流程：一般项目：部门经理较大项目：市场总监总经理重大项目：总经理审批表格:《项目设计方案审批表》.（见附件三）项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。项目签约签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。合同的审批:一般项目:项目经理较大项目：市场总监重大项目：总经理提交项目合同实施情况市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开发部门）或技术部门提交相关资料。（见附件四《项目合同实施情况表》）第六章项目实施定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负