绩效面谈怎么谈汇编（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632绩效面谈怎么谈绩效管理是一个由计划准备、辅导实施、考评反馈、总结及应用开发五大环节组成的一个管理体系。它的每个环节都是环环相扣，相辅相成而不是独立存在的，只有每个环节做到位了，才可以说绩效管理做好了。绩效管理自2004年开始在公司实施已3年了，其间使用过不同的考核方式。但由于种种原因，每种考核方式不但都没有取得预期的效果，而且是公司、部门、员工三者都不满意。当然不满意的原因很多，笔者无意去一一道来并加以阐述。本文主要想利用绩效管理中的一个环节——绩效面谈的案例来说明绩效面谈中存在的问题及注意事项。案例：张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来，他说没时间准备。我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”分析：通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误：绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一个经理和下属都没有做好准备的面谈，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能取得什么样的成果呢？绩效面谈的目的既是经理和下属双方对过去工作成果的总结和成绩的反馈，但更要的是在总结过去经验的基础上，面向未来，双方商讨如何制订切实可行的改进计划，以提高下一阶段的目标达成率，以提高个人和部门的工作绩效，而不是主管拿出各种证据来说服下属接受自己的考评意见。但张经理所做的只是“我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误”，这种做法完全是出自于他个人的主观意见并没有取得李明的认同，不知道李明是否能按照他提出“怎样改正错误”的方法去执行，更不知道如果按照执行是否能真的提高绩效。绩效面谈的依据是双方事先达成的绩效协议（考核表），是根据协议内容的达成情况来进行面谈，而不是根据主管的主观意见去挑下属的毛病。当然主管可以在面谈中提出对下属的不满意之处，但这不是评判下属绩效好坏的依据。由于张经理没有按绩效协议来评判李明的绩效成绩，只是对李明“讲了几个我不满意的地方”，所以他得到的也只能是李明“只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法”。评判员工绩效的依据之一是主管要根据考核表的内容记录员工日常的一些好的与坏的表现，以便评估和面谈时提供证据，当然下属也可以在面谈时向主管提供有利于自己绩效成绩的一些证据，但这些证据都须在考核表规定的范围内。所以在张经理与李明的面谈中，由于李明不同意张经理的“说法”，才提出让张经理“对每个批评都举例说明”。而张经理未能提供对李明“不满意地方”的证据以证明他的评估结论，所以得到李明的回应“只有愤怒和沉默”。绩效面谈谈的是员工的工作业绩而不是员工的人格问题，而张经理在与另一个经理的交谈中就犯了这个错误，他表达了对李明个人的评判“都不太关心提高自我了”。绩效面谈的目的之一是主管和下属双方通过沟通达成对业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。由于张经理的做法使得这次与李明的绩效面谈是无果而终，双方未对任何事项达成共识，而且李明在“评估中似乎很不高兴”。由于这种结果也必将使张经理感到自己的权威受到影响，从而对李明产生看法。如果双方在今后的工作中没有采取进一步的沟通以消除此次面谈在双方心中造成的阴影的话，那对双方以后的工作都必将造成重要影响，甚至李明会提出辞职。通过上述绩效面谈案例存在问题的分析，结合公司在以前绩效管理中存在的诸多问题，以及各级主管在自己本部门中实施绩效管理中的一些成功和失败的做法，我们应该从中总结经验的教训，注意学习绩效面谈的方法的技巧，以避免案例中的类似情形在我们当中发生。绩效管理是PDCA不断循环的一个管理方法，它的核心是通过持续不断的沟通与反馈，来提高组织的员工的绩效。而绩效面谈只是绩效管理中的一个环节，但它却起着承前启后的重要作用，它可以给员工一个就工作中的具体问题或思想与主管进行交流的机会，也可以使员工积极参与到绩效管理中来，使绩效管理成为每个人的事，改变员工绩效主管说了算的不合理的考核方式，