目标管理事例剖析目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最初提出的，后来他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克以为，其实不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确立每一个人的工作。所以“公司的使命和任务，一定转变为目标”，假如一个领域没有目标，这个领域的工作必定被忽视。所以管理者应当经过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确立了组织目标后，一定对其进行有效分解，转变为各个部门以及各个人的分目标，管理者依据分目标的达成状况对下级进行查核、评论和赏罚。一、目标管理的原则1、公司的目的和任务一定转变为现实操作目标，而且要由单调目标评论变为多目标评论。2、一定为公司各级各种人员和部门规定目标。假如一项工作没有特定的目标，这项工作就没法睁开。3、目标管理的对象既要包含管理者又要包含一般职工，全体人员都要被“目标”所管理。4、实现目标与查核标准一体化，即按实现目标的程度实行查核，由此决定起落赏罚与薪水的高低。5、任何分目标，都不可以走开公司的总目标自行其是。6、重申发挥各种人员的创建性和踊跃性。二、目标管理的长处1、目标管理对组织内易于胸怀和分解的目标会带来优秀的绩效。关于那些在技术上拥有可分性的工作，因为责任、任务明确，目标管理经常会起到立竿见影的成效，而关于技术不行分的团队工作则难以实行目标管理。2、目标管理有助于改良组织机构的职责分工。因为组织目标的成就和责任力争划归一个职位或部门，简单发现受权不足与职责不清等缺点。1/53、目标管理启迪了自觉性，调换了职工的主动性、踊跃性、创建性。因为重申自我控制、自我调理，将个人利益与组织利益密切联系起来，因此提升了士气。4、目标管理促使了建议沟通和相互认识，改良了人际关系。三、目标管理的基本程序目标管理的详细做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评论所获得的成就。1、目标的设置这是目标管理最重要的阶段，可细分为以下步骤：（1）高层管理预约目标。（2）从头审议组织构造和职责分工。（3）确立下级的目标。（4）上司和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的赏罚事项达成协议。2、实现目标过程的管理领导在目标实行过程中的管理必不行少。第一进行按期检查，其次要向下级通告进度以便相互协调，再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题。3、总结和评估达到预约的限期后，下级第一应进行自我评估，提交书面报告；而后上下级一同查核目标达成状况，决定赏罚；同时议论下一阶段目标，开始新循环。假如目标没有达成，应剖析原由总结教训，牢记相互谴责，以保持相互相信的氛围。四、目标管理实行事例1、事例介绍2/5一家制药公司，决定在整个公司内实行目标管理，依据目标实行和达成状况，一年进行一次绩效评估。事实上他们以前在为销售部门拟订奖金系统时已经用了这类方法。公司经过对照实质销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实质薪水就包含基本薪水和必定比率的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，可是却苦了生产部门，他们很难达成交货计划。销售部诉苦生产部不可以准时交货。总经理和高级管理层决定为全部部门和个人经理以及重点职工成立一个目标设定流程。为了实行这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包含准时交货和库存成本两个部分。他们请了一家公司咨询指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪水构造提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的花费改正基本薪水构造，包含岗位剖析和工作描绘。还请咨询顾问参加拟订奖金系统，该系统与年度目标的实现程度亲密相连。他们指导经理们怎样组织目标设定的议论和绩效回首流程。总经理期望着很快能够提升业绩。但是不幸的是，业绩不只没有上涨，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，特别是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售展望正确性太差，而销售部埋怨生产部没法准时交货。每个部门都谴责其余部门的问题。客户满意度降落，收益也在下滑。2、事例剖析该公司固然决定实行目标管理并设定目标与薪水（绩效）挂钩，可是反而致使了矛盾加剧与收益降落。究其原由，可作以下剖析：（1）目标拟订与睁开阶段的失败目标的拟订与睁开是目标管理的第一阶段，在这一阶段的中心任务是上、下级协调，拟订好各组织的目标，详细工作包含检查研究、磋商分解、定章受权。3/5