目录什么是继任计划？两者缺一不可，互相支持的。主动对个人职业发展进行规划适合于即将踏上新职位的经理人员有利于提高参与者的知识不同层级职位的不同能力要求GE的C类会议中，上午谈论公司和员工，下午讨论业务变动情况并确定由谁负责领导。适合于企业每个同仁，包括经理人员开始的时候，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。建立多品牌、多产品、多领域的分销业务继任候选人的业绩／能力发展轨迹它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。对继任者发展过程给与随时的指导和反馈，辅助继任者的成长受训对象有利于从全局的高度去了解工作且不用陷入过多事务的包围关键职位的继任计划图为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系高层的支持、重视和参与在挑选继任者备选对象时除了员工的能力、业绩之外还应该关注员工的行为是否符合公司文化的要求，注重公司文化的传承性；从企业策略明确组织的关键能力缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上阻碍了业务的进一步发展。在，50～70％的高层管理人员的更替来自组织内部。在GE，85％的执行人员都是从内部提拔上去的－人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。IBM自60年代以来实施了管理者继承计划。实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。GE电气家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。绩效管理体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据（业绩/能力/核心价值）建立导师制度，帮助继任候选人成长如何做继任计划？参加代理的经理需要事先参加过跟随训练或具备相关的经验。而接班人计划则为员工发展计划提供了职位空缺；参与者需要额外的工作监督能充分地体现参与者的实际工作能力为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系关键职位的能力要求（示例）开始的时候，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。上午的会议是关键的，需要讨论员工的经历、晋升、活力曲线以及他/她的有缺点。每个高潜力的员工都被指派了一名辅导人，辅导人来自公司现有的领导团队。受训对象有利于从全局的高度去了解工作且不用陷入过多事务的包围适合于即将踏上新职位的经理人员有利于提高参与者的知识注：代表第N年绩效记录发展计划希望达到的目标适合于授权给经理人员将已经学到的知识和技巧应用到业务实践中在能力评估上为追求更多的客观性，可以通过一系列方式努力减少误差：XXX培训记录参与者转岗到一些其它部门职位。通常时间在三个月至一年。参与者暂时不具备晋升高级管理职位资格，但由其代理履行该高级管理职位的部分或全部职责与角色。参加代理的经理需要事先参加过跟随训练或具备相关的经验。在一个拥有300,000名员工和4,000名高级经理的大企业里，必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。这一过程中的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公司的所在地进行的全天的C类会议；7月份两个小时的电视C类会议（追踪）；以及11月份的C-II类会议，全面检查4月份所确定的事项。GE的C类会议中，上午谈论公司和员工，下午讨论业务变动情况并确定由谁负责领导。上午的会议是关键的，需要讨论员工的经历、晋升、活力曲线以及他/她的有缺点。GE有个规定，对每个人都要找出他/她的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。会议中的大多数时间用来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。每个高潜力的员工都被指派了一名辅导人，辅导人来自公司现有的领导团队。“被辅导人”就象“产品”。公司的领导－他们的辅导人－有义务去开发这些产品。也就是说他们要么把他的被辅导人带入A类的水平，要么找到新人。GE对事情的发展状况组织检查，公司的最高领导人员对此负有责任。GE的制度是有效的，1999年的被辅导者中超过80％的人得到了提拔。29感谢惠阅人力资源部谢谢观看