XX公司员工绩效考核管理办法PAGE-5-XX公司员工绩效考核管理办法XX公司员工绩效考核管理办法2009年7月7日1.总则1.1目的为了提高XX公司的工作绩效，提升全公司员工的工作责任感和工作积极性，确保各项工作目标的实现，保障公司快速高效运行，促进其不断发展，特制定本办法。1.2要旨1.2.1绩效改进：促进全公司工作绩效的持续改进和提高，是绩效考核的首要任务和核心理念。1.2.2价值认定：在促进绩效改进的同时，对员工的工作贡献和价值做出科学合理的认定，并给予相应的报酬，促进员工的工作热情和积极性。2.适用范围本管理办法适用于公司全体员工，包括：2.1高层管理人员：公司级副职，归为管理职系。2.2中层管理人员：公司各个部门负责人，归为管理职系。2.3员工：公司除高中层以外的所有员工，分别归为职能、销售、生产三个职系，生产职系员工实行工时制，不参与季度绩效考核。3.考核组织与职责3.1考核领导部门——公司考核领导小组公司考核领导小组是XX公司考核工作的最高领导机构和最后裁定机构。3.1.1组成：组长：总经理副组长：人事经理成员：副总/工厂厂长、营销副总、人事经理在针对某些专项问题进行考评时，可以增加相关职能管理部门负责人或公司内、外的相关专家临时介入领导小组的工作。3.1.2职责：主要负责考核工作的组织、协调和控制；考核规章制度和办法的审定；季度、年度绩效考核的审定；对考核结果上诉的最终审查、裁定。3.2考核管理部门——人事部人事部负责员工考核的管理和组织工作;负责考核标准的核定和确认；考核结果的核实和确认；考核过程的监督和协调；员工针对考核问题上诉的受理和审定。3.3考核执行部门——本办法适用的各部门各个部门的管理人员，在不同阶段的考核期内，都应将分管的工作和当期的工作任务，根据每个岗位的职责，合理安排、分解到每个岗位的员工，明确工作事项和目标，制定相应的工作标准和考核得分标准；在工作实施中予以调控和监督；考核阶段完成后，对下属员工的工作成绩做出客观、公正的评价。4.考核流程业绩评估计划跟进与调整制定考核指标与标准考核结果的应用绩效反馈4.1制定考核指标与标准每个考核周期初，直接上级进行目标分解，并根据员工岗位职责与员工共同确定绩效目标，达成共识后签字确认。销售人员核定销售任务预算，非销售人员签订《绩效考核表》。直接上级应保证绩效目标的合理性，如果员工对合理的绩效目标不确认签字，将视为不能达到岗位要求。4.2计划跟进与调整直接上级和员工应在绩效管理周期内随时回顾目标是否合理，如出现岗位变化或目标调整，员工与直接上级应及时确认目标的变更，并签字确认。直接上级应跟进员工目标执行过程，与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每季度一次）与员工就目标执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。4.3业绩评估销售人员绩效评估分为季度和年度，季度评估任务绩效达成情况，年度结合业绩、能力和态度进行综合评估，在销售职系内进行271排序。非销售人员每季度进行绩效评估；评估方法如下：4.3.1员工自评考核周期结束时，员工对照《绩效考核表》，进行自我评价，并提交给直接上级。4.3.2绩效评定直接上级参考员工自评和员工业绩表现，对员工考核期内业绩进行评价；分管领导再根据员工表现，按2:7:1的原则进行绩效调整总经理最终审核确认员工绩效考核结果。4.3.3分组排序根据职系确定考核排序组，每个考核排序组的人数应最好不低于10人。同组内，依据员工绩效情况，强制正态排序，确定考核排序等级，考核排序等级分为优秀、良好、一般、有待改进、符合要求、较差五类，具体如下：排序等级比例/系数优秀良好一般有待改进较差AB+BB-C个人绩效系数1.21.110.80.6比例10%10%70%5%5%每个副总对自己负责的部门的员工的绩效等级进行审核排序；管理职系大排序由总经理进行审核排序，最后由经理办公会讨论决定。人事部在提交最终结果前应该审核排序比例是否符合要求。4.4绩效反馈4.4.1直接上级绩效面谈考核结果确定后，直接上级应与员工进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下一个考核周期的目标。对于不胜任岗位的员工，依据不胜任岗位员工管理流程进行培训、调岗和优化，直至提出辞退建议。直线上级需在《绩效考核表》中记录每次绩效面谈内容，并和员工确认。4.4.2隔级上级绩效面谈每次绩效评定后，建议隔级上级与“优秀”和“尚待改进”以及“较差”的员工进行隔级面谈。4.5考核结果应用4.5.1薪酬激