流程标杆管理在发电企业的应用研究_流程管理(BPM)_管理信息化流程标杆管理是标杆管理的一种基本类型，作为企业重要的经营管理工具之一，流程标杆管理在企业流程优化中的作用十分突出。通过流程标杆管理可以审视合作伙伴或竞争对手流程的优缺点，学习标杆企业流程的优点，并以此构建企业的理想流程。此外，通过彼此流程的比较，很有可能会产生新的创意。为企业新流程的设计做准备。标杆管理的先驱施乐公司由于实施标杆管理而找到了问题的症结，并通过改进流程，重新获得了失去的市场份额。IBM公司、施乐公司和摩托罗拉等世界著名的大公司在其经营管理过程中由于应用标杆管理而获得成功。发电企业是人才、技术和设备密集的流程型生产企业，其主要流程包括经营策划流程、生产管理流程、运行管理流程、维修管理流程、采购管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、行政后勤管理流程等。发电企业进行流程标杆管理有助于考察本企业和标杆发电企业业务流程的运行状况，判断本企业业务流程是否存在问题、是否需要进行业务流程优化和重组；有助于企业内部主要业务流程的梳理、补充和优化，使发电企业高效、合理地运行，以实现发电企业形态由传统的职能导向型向流程导向型的根本转变。一、流程标杆管理标杆管理又称标杆瞄准或对标管理、基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初美国公司向日本公司学习的运动中。标杆管理的鼻祖是美国的施乐公司，该公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。事实上，不仅产品和服务是进行标杆管理的项目，制造(生产)流程和业务流程同样也是经常使用的标杆管理类型。从“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒(Fn出ick蛐)开始。管理的焦点就一直集中在制造(生产)流程上。1993年。迈克尔·哈默(MichaelHammer)提出了业务流程再造(BusinessProcess,Reengineering,BPR)。此后。业务流程在全球范围内受到了广泛的关注。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出活动，也就是企业输入所需资源，以顾客需求为起点，为顾客提供满意的产品或服务，实现价值增值的一系列活动。相关的研究表明，通过改进业务流程所创造的改进机会要多于改进制造流程所创造的机会。因此，流程标杆管理既可以定义为：将组织的生产流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值生产流程的过程；也可以定义为：将组织的业务流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较。寻找最优、最有价值业务流程的过程。施乐公司认为，标杆管理活动可以应用于组织的任何领域之中，组织中运行的一切事务都可以进行标杆管理。事实上，电力企业广泛开展的“升级达标”、“创一流”和“同业对标”等活动就是标杆管理在实践中的具体应用。只不过这些活动相对忽视了过程管理。对于发电企业而言，标杆管理可以用于运行管理、检修管理、燃料管理、技术管理、设备管理和人力资源管理等方面。发电企业流程标杆管理主要是将其业务流程与其他发电企业类似的、优秀的流程进行比较，分析业务流程存在的问题及原因并设计出更加卓越的新流程的过程。二、流程标杆管理在发电企业应用的过程施乐公司的罗伯特·C·开普(Robertc．Camp)是标杆管理的先驱和最著名的倡导者，他将标杆管理活动划分为5个阶段，每个阶段有2—3个步骤。在此基础上。本文将发电企业的流程标杆管理划分为计划阶段、收集数据阶段、分析阶段和行动阶段，每个阶段又包含一些主要活动。发电企业流程标杆管理过程如图l所示。（一）计划阶段计划阶段的主要活动包括成立标杆管理项目小组、选择进行标杆管理的业务流程、确定流程标杆企业。标杆管理项目小组的成员通常是由5一10人构成，除了相关的流程建模专家外，还应包括发电企业流程负责人和一线员工。因为他们对业务流程最熟悉。标杆管理项目小组的主要工作是负责开展发电企业流程标杆管理活动并协调与标杆企业的关系，获取标杆企业流程的相关数据。在发电企业中。部门、科室和班组最为常见，而流程往往不被人们所熟悉。由于流程大都被组织结构所分割和掩盖，一般需要通过把握流程识别的一些要点来进行。流程通常是由一系列逻辑相关的活动构成，搞清楚活动之间的关系，找出起点活动和终点活动。便可发现一个流程。进行标杆管理的流程一般都是发电企业的关键流程。所谓关键流程是指对发电企业运行效率有重大影响的流程。在确定标杆管理流程的时候，除了需要考虑流程的重要性之外，还需要考虑流程中存在问题的等级、流程改进的机会等因素。在某段时间里同时研究多个