主要内容作出高质量的人事决策至关重要但难度很大人事决策的难度来自于多方面通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清通过多种评价技术了解人测评分析报告通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素测评业务分类现有项目及项目线索项目线索说明主要内容人才测评的基本假设测评结果分析的方法论人才测评常用方法人才测评的核心价值在于预测的有效性人才测评的核心价值在于预测的有效性人才测评的核心价值在于预测的有效性两种基本的测评思路评价中心的常用方法评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法主要内容背景信息测评程序对职位要求的理解对职位要求的理解（续）对职位的期望对评估方法的要求方法：评估框架评估程序评价结果－市场经营部评价要点－周评价结果－计费中心总经理评价结果－计费中心副总经理结果主要内容对领导者的要求项目研究方法胜任特质含义界定跨国公司对胜任特质模型的研究A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质著名跨国公司的胜任特质模型评述用组织的发展远景激励员工；以大局为重，善于发现并使用他人所长；决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离乐于从不同的人身上学习他们的长处。聘用周女士为计费中心副总经理现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素促成对企业利益有明确作用的行为；专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。行业背景——发展迅速、双寡头垄断对职位要求的理解（续）这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。跨国公司对胜任特质模型的研究在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。凝聚力深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（委员会评估）；能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。领导素质模型的四部分领导素质模型的12个特质特质含义典型行为示例在关键事件基础上归纳典型行为在关键事件基础上归纳典型行为领导素质模型发展性评估领导素质模型发展性评价结果示例通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素将自己视为团队带头人；评价结果－计费中心副总经理在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。领导素质模型的12个特质通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通；9人才测评的基本假设与评价技术现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质63能预见可能会有的障碍和机遇；促成团队成员的相互理解和支持。领导素质模型工作评估与潜能评估的结合各种评价方法侧重考察的胜任特质潜能评价结果示例潜能评价结果示例主要内容回顾智慧互升缔造非凡谢谢大家谢谢观看