借招聘管理系统打造高效率全流程招聘近几年来，招聘管理系统市场异常繁荣，各厂家纷纷推出自己的招聘管理产品，那么招聘管理究竟在帮助企业解决那些问题，招聘流程的再造究竟有哪些价值，笔者希望借助本文向大家介绍招聘流程再造的价值。不久之前，北京一家著名房地产公司的John找到我，向我描述了一件令他极其郁闷的事情：马克是他们用了六个月的时间招聘的一名项目经理，马克曾经在国内最大的房地产公司负责商业地产项目，拥有非常成功的经历以及丰富的经验，一上任就显示出非凡的能力，公司给予马克丰厚的待遇，未来极有可能会担任更加重要的位置。但加入公司仅仅五个月的时间，春节前马克提出了离职的想法。事实上，在过去的一年中，John已经碰到多起招聘失败的案例，包括：招聘人员与职位不匹配、优秀的人员拒绝加盟公司、以及入职后不久就提出离职等等。他不得不反思自己的招聘流程，并试图寻找突围之法，而引入招聘管理系统，集招聘信息发布、简历收集、招聘过程管理、面试及入职管理、雇主品牌建设于一身的招聘全流程管理软件，成为john的主要思考点。要招聘到优秀的员工实属不易，有时，我们在1000份简历中才能够筛选到一名合适的候选人。但这远远没有结束，吸引、入职、以及试用期期间，都有可能发生意料之外的事情。几乎每一位高级管理者都能够讲述一两个这样的故事：碰到某个才华横溢的专业人士，但未能够吸引其进入公司，或者入职后，表现的不尽如人意，或者如马克一样，入职几个月就出人意料地离开了公司。而且通常情况下，你搞不清楚原因，你听到的解释就是：“这个职位不太适合我”或者“别的公司开出的条件太好了”，又或者“我们缺少沟通，并未理解这个职位的职责”。Maggie（注：北森高级产品经理，开发了国内第一套随需应变的招聘管理系统）曾在一篇文章中指出：“招聘失败的风险以及比例大的惊人，但却很少有人去思考原因？他们认为这是一个技术问题”“许多招聘主管认为员工入职，就万事大吉了，却很少关注人员入职后的适职过程管理(OnBoarding)，而这是人员流失的一个重要原因”。过去十年间，笔者在北森（注：创立于2002年，国内领先的人才管理和测评公司，以擅长测评与人才管理平台著称）帮助过数十家公司改造他们的招聘业务流程，事实证明：“一个精心设计的招聘流程完全可以避免出现上述情况”。大多数公司都应该停下来思考一下招聘成功率低的原因，并进行招聘管理流程的再造，从体系上控制招聘失败的风险。招聘流程是指从人员看到企业的招聘信息，直到胜任应聘职位的全过程管理，而不只是面试和入职。通常分为（1）人才吸引和申请过程，称之为吸引；（2）招聘甄选过程，称之为招聘；（3）入职至胜任职位的过程，称之为适职。在这三个阶段中，任何失误，甚至一句不经意的话，都可能的导致招聘的失败，从而给企业带来巨大的损失。一个好的招聘流程应该是吸引、招聘和适职的全过程管理，三个环节紧密融合，而非隔裂的状态。每个程序中的人员都明确知道自己应该承担的任务、负有的责任以及拥有的支配相应资源的权利。各个环节的人员清楚地知道公司对于人才的定义、人才的评估标准以及公司的用人理念。当一切都很明晰、透明，招聘的运营效率就会提升。如果你的招聘效实拖拢页晒β时冉系停陀Ω每悸亲约旱?aid="sogousnap0_41">招聘业务流程是否存在问题，并着手进行招聘业务流程的再造。这并不是一件困难的事情，你只需要把握几个流程的关键元素，结合企业的实际情况灵活运用，就可以设计出一套稳健，并行之有效的招聘业务流程。吸引阶段:人才的定义，雇主品牌包装，公关策略等吸引手段，招聘外包、校园招聘、猎头和招聘网站等招聘渠道的设计，应聘者的简历申请均属于人才吸引阶段需要关注的内容。许多招聘经理认为通过三大网站发布招聘广告就足够了，事实上，这远远解决不了人才吸引的问题，我们应该从如下几个角度去分析在招聘吸引阶段的业务流程问题。准确定义企业所需的“人才”许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试。但他们不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的要求。招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求，但招聘经理得到的资料，可能只花费了业务主管十分钟的时间。许多高管并未意识到：“如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身”。在我们所经历的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才，最终导致招聘失败的。在人才定义时，企业需要考虑自己所处行业的人才竞争情况、企业的文化价值观（例如“开放”和“创业精神”等）以及职位的要求，列出理想人选所应具备的具体能力，需要什么技能？需要几年的工作经验？他在工作中扮演什么样的角色？例如：这个职位需要有7年以上的计算机编程经验，而且拥有团队合作能力，可以和团队成员在高强度的项目中实现合作。将人才吸引看成一个营