第页共NUMPAGES8页关于连锁式营销服务部建设战略的反思从2007年下半年公司开始推行连锁式营销服务部建设战略以来，迄今已有近两年的时间了。这期间，公司在产险营销模式的变革上进行着艰苦的探索，这是在实践一项无前人经验可借鉴的改革，是华安人在整个产险行业面临“特里芬两难”——“规模与盈利能力两难”的困境中寻求突破的壮举，这次大胆的尝试必将对公司的改革与发展将产生深远的意义，其意义甚至超越了改革的成败。然而穿越成败的背后，在连锁式营销服务部建设的过程当中，还是给我们留下了很多值得反思的东西。我有幸既在基层参与过连锁式营销服务部建设各个方面的具体工作，也在总公司参与过连锁式营销服务部建设和运营的监督工作，如今再回过头来看这项战略推进过程中各环节所存在的一些问题，觉得有很多值得借鉴的地方，可以为公司今后的创新提供指引。自连锁式营销服务部建设战略推出开始，一路走来就充满了疑虑、猜测甚至是嘲笑。但我认为无论我们最后能否取得成功，连锁式营销服务部建设战略本身并没有错。首先，产险行业目前所面临的“特里芬两难”困境决定了改革的必要性，而以连锁式营销服务部建设为核心的营销模式变革应该是能够打破代理人长期垄断客户资源，建立真正属于公司的核心客户群，实现保险公司直接面对客户，降低中间环节成本，提高服务效率和水平的有效手段。公司之所以能在短时间内拿到那么多的牌照也从侧面反映了绝大多数地方的监管机关对华安在营销模式创新上的认同，尽管有的监管机关或多或少存在一些疑虑，但在实际工作中绝大多数还是采取了支持的态度，也希望华安能够在营销变革上走出一条路来，为整个行业的发展做出有益的探索；其次，连锁式营销服务部有其发展的市场空间，也就是我们的目标客户。但凡从在业务一线从事过营销工作的人应该都有体会，从车险上来说，尽管代理人手中掌握了大批的客户资源，但还是有相当数量的客户是没有固定的、熟悉的代理人进行跟单，尤其是新车的续保，因为新车基本上买车时就通过汽车销售商代理了保险，一方面做车行业务的代理人只要抓住新车业务就已有源源不断的业务去支撑他或者他的团队的业务规模，而很少去关注车辆的续保业务，另一方面，客户的联系资料都掌握在汽车销售商手中，代理人无法与客户取得联系去进行续保业务。正因为存在这样一个空间，所以电话营销才有发展的环境；最后，连锁式营销服务部因为从距离上最贴近客户，所以从服务上来说在很多方面应当具有比较优势，这是连锁式营销服务部能够生存并发展壮大基石。而根据需求的价格弹性理论，在所有保险客户中总有一部分人，一定程度内的价格变动对于他们保险需求的影响并不那么敏感，他们更看重的是品牌、服务等，这部分人正式连锁式营销服务部立足生存的首要目标客户，关键就看我们如何充分发挥连锁门店的比较优势赢得客户的认同。既然从战略本身上来说，连锁式营销服务部建设并没有错误，那为什么我们没有取得预期的成果呢？我认为主要问题还是存在于操作的各环节上，尤其是总公司层面，应该说华安这个团队还是一支有着较强执行力的队伍，否则也难以在较短的时间内买到那么多的职场、拿到那么多的牌照、招聘到这么多的人员，但是坚决的执行力必须建立在总公司这个大脑的科学有效的决策指挥之下，如果决策本身是错误的，越强的执行力反而越让结果变得南辕北辙，所以才会出现当初职场买得越多、人员招的越多的机构，现在给公司造成的负担越大。具体来说有以下几方面的原因：第一、战略推出时机太仓促，缺乏对战略执行的各方面情况进行反复论证，以致公司在连锁式营销服务部建设各环节蒙受了大量本可避免的损失。对于连锁式营销服务部建设的情况估计过于乐观，而对建设进程中可能遭遇到的种种风险缺乏考量，因此一旦遭遇不利局面时，没有足够的应急方案来进行应对。经营中无时无刻不充满着来自各方面的风险，而且很多还属于不可抗力，非我们所能预测，所能把握，美国次贷危机能演变成全球的金融危机且影响如此之深、冲击如此之大，A股竟然在不到一年的时间里从六千多点掉到了一千六百多点，这是谁也想不到的。我们在做战略设计时都是围绕一种正常的理想状态来进行，而恰恰缺乏的就是面对困境时的战略发展模式及应对措施。总公司对连锁式营销服务部建设战略没有形成一个成熟模式，让机构在执行上存在很大的困惑。建设连锁式营销服务部本来就是一件新事物，是为了打破几十年以来形成的固有消费模式，让客户接受一种新的营销模式，这不但公司以外的人心存疑惑，就是公司内部的人，对于这项战略也存在不同的理解。因此要做到总分公司行动一致，就必须对连锁式营销服务部建设战略有一个清晰有效的定位，形成一种成熟、固定的统一模式，并对战略执行过程中的每一环节中的细节问题都要考虑到位。但在实际工作中，对于连锁式营销服务部到底应该如何建设、如何运营、它的特点是什么、优势是什么、应该销售什么样的产品、目标客户是什么