大綱╴╴╴╴╴╴╴╴╴╴╴╴╴╴研究內容-理論與方法競爭性行動與競爭性回應的對偶關係（TheAction/ResponseDyad）。□本研究之前，策略和組織相關的研究未曾將競爭性行動與回應對偶層次的分析視為重點。長久以來，探討競爭的重點大都專注在廠商（Dess&Beard,1984）、策略群組（Cool&Schendel,1987）、產業（Porter,1980），以及族群（population）或更高的分析層次（Freeman,Carroll,&Hannan,1983）□預測競爭性回應（predictingcompetitiveresponse）.作者和一些同事（包括KenSmith和IanMacMillan）共同發表了四篇與預測競爭性回應有關的文章，這些文章分別刊登在《美國管理學會學報》（AcademyofManagementJournal,以下簡稱AMJ）（Chen&acMillan,1992）、《管理科學》（ManagementScience,以下簡稱MS）（Chen,Smith,&Grimm,1992），以及《策略管理學報》（StrategicManagementJournal,以下簡稱SMJ）5（（以及《策略管理學報》（StrategicManagementJournal,以下簡稱SMJ）（Chen&Miller,1994）。這些研究的重要貢獻在於：建立一套在動態競爭中關於競爭性回應的完整理論。□本研究結果顯示：（1）策略性行動（相對於戰術性行動），以及那些執行時間較長、研究結果顯示：（1）策略性行動（相對於戰術性行動），以及那些執行時間較長、較不易被察覺到的行動，往往會降低競爭者的回應次數（Chenetal.,1992〔#2〕和Chen&Miller,1994〔#6〕）與回應速度（Chen&MacMillan,1992〔#3〕），但是卻會故意以較慢的速度來回應。這一方面是為了表達自己防禦自身利害關係的堅決意志；另一方面則是要告訴對方，自己並沒有想要升高戰火的意圖。6此一理論的重點主張：每一家廠商都面對不同的市場形貌，並有其獨特的策略資源稟賦。根據這兩個面向進行兩兩競爭者間的比較，將有助於瞭解兩家廠商的競爭張力，進而預測他們在市場中的互動情形。同時考量這兩個理論構念（市場共同性和資源相似性），可以產生三個影響廠商競爭活動的驅動要素：對其他廠商行動的察覺（awareness）、採取行動或回應的動機（motivati），以及採取行動或回應的能力（capability）。舉例來說，當競爭者與特定廠商的市場共同性高時，競爭者可能會擔心對方在其他市場採取報復行動，因而降低攻擊該廠商的動機；另一方面，當競爭者與採取行動廠商的資源相似性時，競爭者採取回應的可能性會愈高。13這樣的整合性思考，闡釋了兩個不同策略理論間的互補性，同時也提出了一組命題，將市場共同性與資源相似性，和廠商間的對抗或競爭性行動（及回應）的可能性相連結。同時，這個理論又進一步提出了「競爭不對稱性」（competitiveasymmetry）的觀念，意指兩家廠商即使面對一個完全相同的市場狀此外，該篇論文（Chen,1996[#10]）也對既有的的理論提出了重要的修正。在當時，專注於廠商內部獨特資源稟賦的資源基礎觀點，已經在短期內快速崛起成為策略管理領域的重要觀點，此與Porter在1980年代所提出之專注於外部市場力量的典範所造成的風潮十分類似。況，兩造間對彼此競爭關係的看法卻仍有所不同。14而作者的研究則整合了以上二種廠商觀點和市場觀點，就是內部和外部的考量，適時地提醒策略學者：維持這兩種觀點的平衡乃是策略管理研究的最大挑戰。研究論的考量：運用關鍵的外部專家（methodologicalconsiderations：useofkeyinformants）.研究中有一個重要的議題，就是運用產業界和廠商的高階主管等外部專家，來衡量個別競爭行動層次中的廠商行為屬性。在AMJ的研究方法專刊中發表過一篇論文，探討過這個議題（Chen,Farh,&MacMillan,1993〔#4〕）。，這個發現十分重要，因為過去的組織研究雖然廣泛地採用外部專家意見，然而，卻鮮少有研究評估外部專家的意見究竟具有多少專業性。15總體層次的競爭（Corporate-LevelCompetition）作者在AMR發表的第二篇論文（McGrath,Chen,&MacMillan,1998〔#12〕），將上述研究取向（主要用於廠商層次）延伸發展至總體層次的競爭。這篇論文提出，一個廠商的資源配置可以誘使競爭者轉移其資源配置，藉此擴大該廠商的影響範疇，同時亦避免全面開戰。該篇論文定義了攻擊（thrust）、偽