绩效考核管理培训教材培训所达目标第1讲企业管理的变革概述企业管理现实情况中存在的两个问题做为管理人员一定要注意:各级管理者工作侧重以往与现代企业管理重心的区别以往与现代企业管理重心的区别以往管理者工作侧重现代管理者工作侧重以往管理者必备素质现代管理者必备素质现代企业的上下级关系【本讲小结】第2讲绩效管理1．什么是绩效管理2．绩效管理的目的3．绩效管理在人力资源管理中处于核心地位其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。4.绩效管理的影响因素在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。5．绩效管理的实施原则c良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。d与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。e具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。f“三重一轻”原则。绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。6.3．确定目标正确的方法目标的分解及分解的效果目标设计对立及不相关案例分析必须清晰表述已经确立的目标1．岗位描述与目标承诺1．岗位描述与目标承诺目标设定表2．SMART原则3．确定目标的禁忌用语愿景和工作责任表（MBO表一）目标过程管理表（MBO表三）绩效目标评估表业绩改善承诺书（PIP）【本讲小结】第3讲认同管理1．目标的承诺2．员工的认同必须注意：1．认同管理的四项原则2．质化的标准目标质化案例3．业绩目标的可衡量性1．目标的分类必须目标和愿望目标的案例2．工作目标的沟通3．与员工达成一致必须十分注意：【本讲小结】第4讲过程管理目标过程管理导入的必要性2．为什么执行被忽略3．执行文化带来的区别透过公司文件分析企业的过程管理1．谁来制定计划2．现行公司文件的两大误区3．优秀的公司文件优秀公司文件的特征2．目标过程管理六环节2（接上页）第5讲考核管理（上）1．“德能勤绩”考核模型2．“目标标准”考核模型“目标标准”考核模型的优缺点1．绩效考核评级法深刻反思：2．绩效考核排名法3．评级法与排名法的比较平衡计分法（上）1．平衡计分法的逻辑关系2．关键业绩指标（KPI）“德能勤绩”考核模型与平衡计分法的比较【案例1】【案例2】3.绩效管理的整体流程TOC的内涵4.业绩指标评价模型4.业绩指标评价模型【本讲小结】第6讲考核管理（下）平衡计分法（下）1.目标体系实例实例（2）2.平衡计分法四个维度指标的构成财务指标的构成客户指标的构成企业内部运行指标的构成学习成长指标构成【自检】3.平衡计分法与“德能勤绩”考核法的进一步比较1.等级分类法2.子公司类别划分法绩效管理系统的实现过程末位淘汰的比例注意：强化管理的导入【本讲小结】