ERP案例分析之公司概况公司面临的状况实施前的准备美菱最迫切需要ERP的三个部门是销售、财务和库存。以销售为例，由于容积为181升的美菱冰箱在市场上比较畅销，所以美菱在这个容积上就有10种不同的变异品种，这造成了销售、账务以及物流方面的困难。根据需求，美菱在产品招标说明书中最重要的一条就是：销售、库存与财务的内部逻辑一定要做好，必须能实现无缝连接。在同当时来竞标的几乎所有国内厂商的接触中，美菱深刻地感觉到了国内外软件的差异，“国内软件比较适合国内企业的特殊情况，有专门的解决方案；国外软件的特点就是集成性好。”经过综合评定后，美菱将目标锁定在Oracle、JDE和西安博通三家，但由于当时作为另外一个重要因素—软件企业的可持续运营，美菱最终选定了Oracle，同时选择了志杰科技负责整个项目的咨询实施工作。2000年，美菱感到上ERP的“火候”到了。一方面美菱已经形成了一些独具特色的管理模式，另一方面，美菱公司已经建成了仓库库存网、销售公司开票网、财务电算化网、CAD网等，系统之间由于缺乏有效沟通而形成了严重的“信息孤岛”。然而，ERP的选型总是一个“痛苦”的过程，这种“痛苦”实际也是选型的风险，主要来自两个方面：一是明确企业需要什么样的ERP，列出具体的需求指标；二是从眼花缭乱的ERP市场上找到最接近自己需求的软件。目前市场上ERP多如牛毛，有国内的、国外的；有完整型的，有不完整型的；有支持离散型企业的，有支持流程型企业的。而美菱认为，既不能单凭ERP供应商的“花言巧语”也不能“跟着感觉走”，而是充分考虑ERP系统的规模、层次和完整性，将自己的内部环境和ERP软件的特点进行沟通。美菱把这种沟通称为“握手”，为了防范选型的风险，美菱设计了一个“握手”体系。一方是美菱现有管理水平、生产技术条件、人员资源状况等，另一方是软件功能的满足程度、软件技术实现水平、实施服务质量、投入产出效益指标等。实施思路与步骤：本着整体规划、分步实施、重点突破、建用结合的原则，美菱根据业务发展需求和实际情况，将ERP的实施分几个阶段逐步进行。第一阶段：实施ERP分销管理系统、财务管理系统、采购管理系统、库存管理系统，将条码系统同分销系统结合起来；第二阶段：实施生产制造，实施部分客户关系管理系统和呼叫中心，以强化售后服务系统；第三阶段:磨合生产制造、分销系统，建立电子商务平台；第四阶段:实现商务智能系统分析和全部客户关系管理系统。切入点：分销是ERP管理软件的入口部分，企业的一切生产、采购等经营活动的制高点在销售，符合以销定产的观点。分销系统的先期实施同今后ERP其他系统(如生产制造和供应链等系统)的接口没有矛盾。此外美菱大销售观的思想，销售是笼头，市场是关键。实施范围：销售业务操作覆盖到办事处，即销售业务、信息汇集办事处后处理；库存管理等操作覆盖到所有内、外仓库；售后服务管理业务操作覆盖到办事处一级，即下级信息在汇总到办事处后处理；财务业务与信息处理随销售业务、库存管理与售后服务管理范围延伸。功能模拟环节模拟以ERP软件功能为主，在实施顾问的指导下采集业务数据，而不是由实施人员（项目核心成员）将各部门的业务全部拿过来做模拟，因为部门的某些业务并不需要利用ERP软件功能来实现。在初期的功能模拟时应把握好模拟深度的控制，既不要太粗，也不要太细，主要的流程走通就可以了，不必细到流程的所有入口及出口，或者期望在模拟阶段就将未来的执行流程全部定好。数据初始化环节初始化数据包括系统参数、静态数据、期初数据。数据收集、整理时应在顾问的指导下运用一些技巧，有些可以先输入电脑再打印出来检查，有些必须先形成文档再输入电脑，而不可千篇一律。起初数据处理时要考虑期初数据的截止点和时间差，如应收、应付的结账日期可能与库存的结账日期有差异，录入时要考虑好顺序。系统并行环节并行环节最主要的是控制好时间，并行时间越短，ERP项目的成功率就越大。并时时期业务部门一般都是先做旧系统，再做ERP系统，这时他们并不习惯看ERP系统的数据，而仍是以旧系统数据为准，所以ERP系统的数据有可能得不到及时跟踪，时间长了，ERP系统数据的垃圾会越来越多，甚至变成了一套无用的系统。因此，并行时间不能拖得太长，最好不要超过三个月。上ERP系统之后，无疑对企业的管理模式也要随之改变。需求分析是实施ERP的头道坎，本应由业务部门唱主角，现实中却不得不由IT部门推动。在需求分析阶段，困难经常来自业务部门的配合不力，而最大的挑战却来自如何准确把握ERP带来的先进管理思想和企业管理现状之间的度，究竟哪些需要改业务流程，哪些需要改软件，这就要对IT技术、企业的具体业务和公司发展战略的理解来决定。之前，美菱的信贷需要两级审批，就是销售公司领导审批后，再报财务审批，而在Oracle的