绩效管理方案编号：HX-HR-P03版号：A/2页码：第页共NUMPAGES20页绩效管理方案编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人绩效管理方案编号：HX-HR-P03版号：A/2页码：第页共NUMPAGES20页绩效管理方案编号：HX-HR-P03版号：A/2页码：第页共NUMPAGES20页目的所谓绩效管理是指考核者与被考核者之间在目标与如何实现目标上达成共识，帮助员工成功地达到目标，促进员工取得优异绩效，并及时总结、分析、反馈的管理过程。绩效管理的目的是：确保员工工作目标与集团目标保持一致：通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工持续改进提高工作绩效，从而有效提升集团整体绩效，实现集团经营目标。通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的能力：通过绩效管理，使直线主管制定出更为明确的目标和完善的计划，学会通过高效沟通和合理授权、有效督导等方式与员工形成共识、共同促进绩效目标的实现。为薪酬、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。适用范围本方案适用于******集团总部和区域公司全体员工；其他分、子公司参照本流程自行制定管理办法，报集团人力资源部备案。考核原则公开性原则：让考核对象了解考核的程序、方法、标准及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：对考核对象的任何评价都应有明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。正激励与负激励有机结合原则：考核不是为了压制员工，而是为了激发员工潜力；因此考核标准应适度，并稍具挑战性。对于超过考核标准的绩效表现，应进行适当的正激励；达不到考核标准的要进行负激励。开放沟通原则：考核者与考核对象应对考核目标、实施过程中可能遇到的困难、考核结果进行充分的沟通，解决考核对象工作中存在的问题与不足。聚集关键原则：绩效考核只考关键性指标或任务（当期考核项目原则上控制在9个以内）；常规工作纳入到专项制度管理范畴，按专项制度的规定进行奖惩。考核组织分工集团绩效考核委员会集团成立绩效考核委员会，全面负责、监督、指导集团的绩效管理。绩效考核委员会主任集团总裁担任，执行主任由行政管理中心分管领导担任。各副总裁、中心总经理（包括区域公司总经理、下同）、部门经理为委员，其中委员会主任、执行主任、各副总裁及行政管理中心总经理、运营管理中心总经理组成常务委员会，人力资源部、运营管理中心作为集团考核工作具体组织执行机构。常务委员会职责领导全集团的绩效考核管理工作；审批集团各中心、部门的考核结果；对考核中的异常现象进行研究、制定问责措施；对绩效考核结果的异议、申诉进行仲裁。集团人力资源部职责作为集团考核工作具体组织执行机构，主要负责：对各项考核工作进行培训与指导，并为各中心、部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；对考核过程中不规范行为、异常情况进行纠正与处罚，或提交委员会对责任人问责；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核工作，统计、汇总、审核员工考核评分结果，并计算绩效工资；每季度对每阶段考核工作进行分析、总结，编写考核工作报告，并召开绩效考核工作总结会；指导各中心、部门制定和完善绩效考核指标；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。运营管理中心负责组织集团相关经营计划及项目计划的制订、审核与报批；负责集团副总裁、中心总经理、部门经理绩效考核的组织和监督工作；结合各中心提报的工作计划，对各副总裁、中心总经理、部门经理的考核指标、考核成绩进行审核，并提出修正意见。委员职责负责本中心、部门考核工作的整体组织及监督管理；负责制定和完善直接下级考核指标；负责对直接下级进行考核评分；负责对直接下级的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进措施；负责向其它中心、部门统计、汇总并传递应由本中心、部门提供的考核数据。考核基本要素考核关系考核关系为直接上级对直接下级进行考核。对于身兼两职的员工，如果其有两个上级，两个上级要分别对其进行考核，考核成绩按照双方协商确定的每个岗位考核成绩所占的比重来加权计算。考核周期根据不同的职位层级设定不同的考核周期，如下表：职位层级月度考核年度考核总裁、副总裁月度KPI年度KPI目标责任状中心/区域公司总经理（含主持工作的副总经理）月度KPI年度KPI目标责任状部门经理（含任部门负责人的中心副职）、项目经理月度KPI+BPI∑月度绩效/12基层员工月度KPI+BPI∑月度绩效/12考核指标对集团每一个岗位的考核都是通过相应的测评指标组成，对不同的岗位考核对象采用不同的考核指标。本方案设计的考评指标以关键绩效指标（KPI