第一节企业经营管理与经营职能第二节企业经营思想与经营目标三、企业经营目标（三）经营目标体系（四）制定经营目标的原则第三节企业经营环境分析（二）经营机会与经营风险机会与风险并存（三）经营环境类型1、理想环境（机会大风险小）2、冒险环境（机会大风险大）3、老化环境（机会小风险小）4、恶化环境（机会小风险大）二、企业外部环境分析企业的外部环境构成图（一）PEST分析举例：轿车行业PEST分析（二）产业环境分析的基本框架波特的五种竞争力量模型1、潜在进入者与进入障碍分析2、替代产品威胁决定替代的因素相对价值价格比（relativevalueversesprice，简称RVP）替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。顾客的替代欲望（替代倾向）3、买方和卖方的争价力4、产业内竞争的一般因素三、企业内部环境分析能力的分析：能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、管理能力、技术开发能力，经营能力等。有关企业能力的新视野第四节企业竞争分析成本领先战略适用于：行业内产品基本上是标准化产品；或者用户要求相同；或者购买者对价格的差异十分敏感。1、总成本领先战略的优势来源案例：格兰仕的低成本战略1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环。2、总成本领先战略的缺陷案例：差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西.差异化的核心是以产品的特色赢得竞争优势。应当强调的是，产品或服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而已。1、差异化的来源2、差异化的缺陷与风险（三）集中战略1、集中战略的优势向联合利华学习集中化战略联华超市近来在全国频频布点。在一个月的时间内新开门店40家，同比增长14%。其中以标准超市、大卖场及便利店为主，也包括迪亚天天折扣店。其中标准超市20家、便利店13家、世纪联华大卖场4家。联华超市方面指出，从新增门店的地域上看，标准超市和便利店还是集中在长三角地区的上海、江苏以及浙江。而按照联华超市的集中化发展策略，世纪联华大卖场的重点突进方向是北京等基本形成规模的中心城市，通过密布迅速形成规模优势。同时，联华超市的标准超市还将在今年全面转型。有关人士透露，联华标准超市在便利店和大卖场的挤压下，生存空间狭窄，而其港汇店转型联华超级生活馆后，业绩却成倍增长。超级生活馆无论在外部装潢还是在内部商品陈列上均有创新，据介绍，年轻消费者更认可这种模式，进口商品在卖场的商品结构中占有不小的比例，如食品、酒、饮料、调味品等大类，占到了销售额的6%左右.业内普遍将联华超级生活馆视为其标超门店转型的样板。由于销售增幅迅猛，联华超市已在青浦设立了第二家超级生活馆。联华超市有关人士指出，目前标准超市的转型分为三类———高端、生鲜、社区便利型等，具体经营模式将视标超门