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知名医院绩效管理的初步实践一、目标(一)通过提高组织及职工的工作绩效,增强竞争能力;(二)通过竞争激励,为将来提供充足的、优秀的后备人才;(三)探索绩效与报酬、岗位任用相结合的有效方法;二、策略(一)创立一个优良的机制—优胜劣汰;(二)形成一个核心的理念—顾客满意高于一切;(三)一切从“头”开始—观念更新及干部队伍建设;(四)居安思危—找准位置、调整结构;三、步骤改革创新是实行绩效管理的基础1999年6月实行干部公开招聘1999年10月实施绩效工资制2000年4月实行全员聘用合同制2000年10月实行职称评聘分离2001年4月试行后勤服务社会化2001年5月实行主诊医师负责制四、方法(一)干部公开招聘1.严格定编设岗⑴中层干部岗位从141职压缩至80职⑵职能科室从15个压缩至10个⑶业务科室不设院聘副职⑷职能科室副职实行逐级提名隔级批准2.遵循公开、平等原则3.明确界定责权利4.程序严密、规范运作5.严格考核、优生劣汰(共淘汰科主任、主诊医师19人,护士长9人,新聘中层干部110人次)6.定期检讨、动态完善(二)试行绩效工资制基本工资+年功工资+效益工资1.充分运用工资的激励导向作用⑴导入卫生政策、方针,体现医院的社会责任;⑵融入业务发展和人才战略⑶传递医院文化⑷创建质量效益型的经营格局2.坚持多劳多得、优劳优酬的分配原则3.严格把握分配额度⑴工资总量:18%→25%(业务收入)83%→45%(毛利)⑵比例:1.2:1:0.7(临床:医技:行政、后勤)→1.8:1:0.7(临床医生:医技、护士:行政、后勤)⑶差距:≮15⑷固定与浮动:3:74.实行量化考核⑴设计关键绩效考核指标原则:连续性挑战性可量化①药品比例(月反馈、季兑现)②床日费用控制值(月反馈、季兑现)③床位使用率④平均住院日(月反馈、季兑现)⑤人均分配后利润⑥质量否决指标⑵建立健全考核体系●以效率、质量考核为主,利润为辅;①标准及评价系统的建立与完善考核内容:制度执行、病历质量、围术期管理、门急诊质量、感染控制、抗菌素使用规范、缺陷投诉评定、护理质控、劳动纪律、设备管理、消耗定额管理、效率、效益指标完成情况、执行医疗收费标准;②以绩效考核为轴心,各职能处室联动考核部门:医务处、质管处、医患处、院感处、护理部、门诊办、设备处、人事处、综合办、经济核算处、价格管理科、医保办、缺陷投诉评审委员会、药事委员会;③强化职能,充实力量(组织图)⑶建立健全检查反馈系统⑷分配单元的二次考核分配⑸行政、后勤单一的工资模块━10个等级⑹严格定编设岗,增人不增资,减人不减资,薪随岗变;(三)实行全员聘用合同制1.政府有关部门及律师的指导贯穿全过程;2.多途径及时与职工沟通,召开职工大会动员,营造“我为医院作贡献,医院为我留空间”的氛围;3.方案体现个性化,经职代会反复讨论修改通过;4.医院与1360名职工依据职称(高、中、初)签订了为期1一7年的聘用合同,142名职工辞职或调离医院,3名医务人员因违反聘用合同条款,被依法解除聘用合同;5.打破了人员能进不能出的旧体制(四)实行职称评聘分离1.定编设岗与职位竞争;2.强化岗位职责与能力的配套;3.淡化职称,实行档案职称;4.实行优聘劣汰,高职低聘全院212名,其中临床医师高级职称低聘70名,其岗位职责及待遇均随之改变;5.培育“看年龄更要看本领,看职称更要看实绩”的氛围。(五)后勤服务社会化1.是办事业,不是养懒汉;是搞经营,不是搞福利;2.社会能办的事必须交社会办;3.撤销了总务科、生活管理科、保卫科,设立后勤部和后勤服务中心,实行管办分离。4.“中心”实行企业化管理,商品化服务,市场化运作,最终成为适应市场经济的法人实体,并在二年内彻底从医院剥离;5.轻装上阵:⑴实行正式工与临时工同岗同酬,月薪400—1000元;⑵人员多途径分流,后勤部门正式工从改革前的104人降到51人,临时工由334名缩减至180名,“中心”的“洗涤、保洁、绿化”已交付社会承担;⑶日常服务实行价格体系模拟考核;⑷后勤员工的岗位竞争,鼓励一专多能;(六)实行主诊医生负责制1.全院除重症监护室及急诊科外,在22个临床科室中建立了59个诊疗组,实行主诊医生负责制;2.旨在尊重病人的合法权益,充分利用资源,开展有序竞争,以病人满意为最高准则;3.科室床位界限彻底打破,住院病人允许跨科住治;4.科室管理重心下移,主诊医师(诊疗组长)为医院的二级责任人,对本组医疗质量、医疗安全、投诉率、满意率、工作效率等全面负责,接受医院严格绩效考核,承担质量否决的责任;5.共识:以精湛的技术、优良的