4.采购管理4.1采购的定义4.2采购职能的发展战略性采购与供应商建立战略合作伙伴关系整个供应链的成本与效率管理与供应商共同研发产品及其对消费者的影响集中采购更广泛应用投标手段采购职责范围日益扩大4.3采购过程管理4.3.1确定采购需求4.3.2确定采购类型4.3.3确定采购投入4.3.4市场分析寡头市场：有个别大的供应商。有首选供应商：形成框架协议，即买方与供应商事先就某物品的大致需求量及相应的贸易条款达成协议，当有需求时，买方按框架协议约定的条款下订单。特定的供应商：买方同意只从特定供应商处购买，也形成单一货源。双方形成长期合作关系，资源共享（信息）。垄断市场：只有一个供应商，形成单一货源。——形成战略伙伴关系：共同改进：双方同意共同协作改善质量、交付等。共同发展：买方参与供应商的开发计划，以便双方以伙伴关系协作。供应商有更多权利4.3.5选择供应商4.3.6确定采购形式4.3.7采购合同的实施4.4采购在客户满意中的作用供应商表现与客户满意度4.5供应商选择与评估采购关系管理和供应商选择的5各阶段：阶段4：建立供应商关系·建立必要的文档或合同·给予较多的关注·及时反馈典型制造公司的供应商评估方法供应商评级该指标对公司重要性评估指标（1—最低等级，×（1—不重要，=加权综合得分5—最高等级）5—最重要）（1—最低分，123451234525—最高分）案例：某公司对供应商的绩效考核标准供应商的交付表现指标交付/条件所有交付都按期望收到4有包装不全、破损等的交付，不足5%3有上述损坏的交付为5~10%2有上述损坏的交付为10~20%1有上述损坏的交付为20%0供应商持续改进指标案例：三种采购模式的PK1.胜利油田现象2.海尔现象供应链的优化：网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要方法，其主要做法是：网上订单管理平台；网上支付平台；网上招标竞价平台；在网上可与供应商进行信息交流，实现信息共享，强化战略伙伴关系。困难与开拓：由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在采购环节的改革中，也遇到了涉及“人”的因素。然而海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：一是首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。3.通用现象在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。同时，通过对全球物流线路的整合，将繁杂的海运线路即成为简单的洲际物流线路。采购和海运线路经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。启发与总结：③海尔集团作为企业改革的先锋，已经形成的市场化的经营管理机制，加之先进技术手段的应用，使其“很自然”（实则很艰难）地走上了符合市场经济内在要求的采购之路。④上海通用汽车实际上是一种“拿来主义”的做法，应当说在与国际经济和其运作方式接轨的今天，这是一种“走捷径”的做法。