《战略管理》企业文化:对职工以超越职能的方式来定其工作内容，从竞争和经济的角度来确定工作范围例如：当汽车生产公司中工厂管理者，一线生产负责人，一位看门人同样被问到如何描述他的职责时，他们的回答是我的工作是管理这间车间，以帮助企业生产销售世界上最好的汽车我的工作是管理这条生产线，以帮助企业生产销售世界上最好的汽车。我的工作时保持设备清洁，以帮助企业生产销售世界上最好的汽车。前两位的回答如果与其他企业同职位的人员相比较，可能没有什么区别，因此他们给企业带来的是竞争均势而看门人同样能以同样的宗旨来定义自己的工作，则说明了该公司企业文化的宣传落实透彻，这些以竞争方式而非职能方式来定义自身的工作，给企业带来的是竞争优势。高市场占有率可以减少公司的成本，但如果拥有同等实力和资源的企业都试图去获取更大的市场份额，为获取市场份额所付出的成本，就有了可能大于或等于这部分增加的市场份额为其所创造的价值，但这样的结论衡量标准是短期的。通过自己的产品，向消费者传达某种理念。产品产生异化和成本领先战略不能同时使用成本领先战略组织结构较少层级报告结构简单的报告关系少量的公司管理人员集中于狭长的商业智能管理控制系统量化的成本指标严格的成本控制对劳动力，原材料库存及其他成本的严格控制成本领先哲学薪酬政策奖励成本降低鼓励所有员工致力于降低成本产品差异化组织结构跨部门跨职能的产品研发队伍复杂的矩阵结构对季度创意的努力进行隔离保护管理控制系统高决策权限原则约束下的管理自由度实验政策薪酬政策奖励冒险行为，不惩罚失败奖励创新活动多维度的绩效评估找到二者的矛盾，找到解决矛盾的方法就可以。纵向一体化：将更多的价值链上的环节纳入其边界内，如果是企业与原材料供应商更接近，则为后向一体化战略，如果是企业与最终消费者有更过的直接接触，则这家企业采用的事前向一体化策略。如果一项活动的价值带有很大的不确定性，则企业不应该进行纵向一体化，而应该通过建立战略联盟来管理做这项交易外包：向外部供应商购买一些以前在内部获取的服务，将公司的一些是无请外部供应商来完成，而自己则集中精力在那些以为企业带来竞争优势的业务活动中，即培养企业的核心竞争力战略联盟中合资企业欺骗行为的三种形式逆向选择潜在合作伙伴夸大自己能为联盟带来的技术能力和其他资源道德风险合作伙伴为联盟提供的各种技术，能力等资源额品质与原先承诺的敲竹杠伙伴不当利用联盟中其他交易专用型投资（在战略联盟中Ａ公司的专用性投资大于Ｂ却要求分享Ａ投入所产生的利润）战略联盟优于收购收购受到法律法规的限制存在较高不确定性时，会制约灵活性收购的同时可能还要收购一些包袱被收购的公司能力和资源的价值取决于公司的完整性，可能如果被收购后很多特色性的业务将失去