组织系统王昌海北京师范大学管理学院大纲组织结构基础技术、工作设计组织文化组织结构的基础组织结构：对工作任务如何分工、分组和协调合作。6个关键因素：1、工作专门化（workspecialization）：一个人不是完成一项工作的全部，而是把工作分解成若干步骤，每一个步骤由一个人独立去做效用：专门化经济性影响——人的非经济性影响2、部门化（departmentalization）：在工作专门化的基础上，按照类别对它们进行分组，使共同或相似的工作可以协调。职能、产品、地域、顾客、业务流程及其综合3、命令链（chainofdemand）：一种不间断的权力路线，从最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。权力（authority）、命令统一性（unityofcommand）；计算机信息技术——自我管理团队、多功能团队组织结构的基础4、控制跨度（spanofcontrol）：管理者指导下属的人数。趋势——宽：成本费用节约、决策、授权、缩短顾客距离5、集权与分权（centralization&decentralization）：决策制定时，低层人员参与的程度。授权：明确任务要求，规定下属的权限范围，允许下属参与，把授权公之与众，建立反馈机制6、正规化(formalization)：组织中工作实现标准化的程度。一般组织结构的设计简单结构（simplestructure）；不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一个或几个人手中，正规化程度低，扁平组织形式。优势：简便易行，反应敏捷，费用低廉，责任明确。劣势：难以适应组织扩展的需要，风险性。一般组织结构的设计官僚结构（bureaucracy）——标准化：职务专门化，正规制度与规则，以职能部门划分工作任务，集权式决策，控制跨度仄，通过命令链决策，维持日常组织运行。优势：高效标准化作业，规模经济劣势：部门冲突，不灵活，反应慢，压抑员工的积极性和创造性。一般组织结构的设计矩阵结构（matrixstructure）职能部门化（专业、资源共享）与产品部门化（协调完成职责）的融合突破控制统一性的边框，双重命令链。优势：协调，减少官僚主义现象；专家的高效配置不足：冲突与员工压力，角色模糊一般组织结构的设计团队结构（teamstructure）：打破部门界限决策权下放员工即专且全小型公司，可以把团队结构作为整个组织形式。大型组织，一般作为典型官僚结构的补充，既能实现高效标准化，又能增强灵活性一般组织结构的设计虚拟组织（virtualorganization）《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中把虚拟企业定义为种新的组织形式、它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在定时间内结成的动态联盟。规模较小，但可以发挥主要企业职能的核心组织，决策集中化程度高，部门化程度低,甚至根本不存在。追求最大的灵活性，创造各种关系网络。公司很多职能外包，利用外部资源。管理人员的作用是协调维本公司进行生产、分配及其他重用职能活动的各组织之间的关系。利于创新，但有时候对主要职能缺乏强有力的控制案例随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成、没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此，由常规组织过渡到虚拟组织阶段是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。对于小型企业来说，借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。如一家名字为“Telepad”的小型公司最初生产手写型电脑输入设备，后来扩展到多媒体输入系统。这家小公司使用著名设计公司的设计，让lBM生产。仅仅使用28个临时工、4个长期雇员、在12个月内就成功地推出厂4种新产品。当Telepad说IBM加工他们的产品，并且他们与其他大公司有业务联系时，他们就在业务融资、展示实力、实现承诺的能力上获得了重要的信誉。一般组织结构的设计无边界组织（boundarylessorganization）GE,Welch寻求：减少命令链，对控制跨度不加限制，取消职能部门，代之以授权团队取消组织垂直界线，使组织扁平化，等级秩序作用降到最低：跨等级团队、员工参与决策；360度评估取消水平界线：以多功能团队取代职能部门打破组织与客户间的外在界线及地理障碍，经营全球化，公司间战略联盟。建立顾客与组织之间联系（西北航空公司）无边界组织并不表明企业不需要边界，而是表明企业不需要僵硬的边界，使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。一般组织结构的设计女性化组织（feminineo