第一节发展型战略发展壮大是企业的本性二、发展型战略的基本类型集中型发展战略的优点有以下两点：（1）经营目标集中，管理简单方便。集中型发展战略往往是单一品种，大规模生产，管理幅度和管理层次较小，便于控制，效率高。（2）大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益。集中型发展战略的缺点主要是对环境的适应性差，经营风险大。一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。1．纵向一体化战略纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。在企业中，物流的方向是供→产→销，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相同，则称为前向一体化；相反，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相反，就称为后向一体化。纵向一体化战略的优缺点2．横向一体化战略横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。横向一体化与纵向一体化在方向上是垂直的，它研究的是企业与竞争对手的关系。1984年，路由器在斯坦福大学诞生，思科成立。自1993年开始第一笔收购后，至06年思科已收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均而言，在13年时间里，不到6个星期思科就收购一家公司！年思科销售收入395亿美元，在年《财富》500强中排行第57位。395亿美元是什么概念？思科的收购原则：只吃小的，不吃大的。思科的理想收购对象是这样一些小公司：员工在100人左右业务主要在一个高速增长的技术产品领域拥有一批刚刚推出或即将推出新产品的优秀技术人员在思科内部，这些小公司被称为“小思科”。海尔集团的前身是1984年成立的青岛电冰箱总厂。从1988年到1997年7月共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏亿元,盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元，成为中国第一大家电企业。年营业收入亿元，列中国500强第48位。海尔集团的最初业务只有电冰箱，现在的洗衣机、空调、冷柜、小家电等业务都是通过兼并发展起来的。1．经济技术环境中机会少紧缩型战略是指企业从当前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。纵向一体化战略的优缺点（2）纵向一体化战略的缺点2．收购的类型（一）企业国际化经营的含义和原因从1988年到1997年7月共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏亿元,盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元，成为中国第一大家电企业。国际是指企业从国外取得资金，通过更广泛的渠道筹集资金。可以通过企业的发展，引导社会需求的发展，开辟新的市场空间，挖掘潜在需求，创造新的消费，提升消费者生活质量，推动社会进步。转变战略的实施对象是陷入危机境地而又值得挽救的企业，改变企业现状的措施有三种：在多国经营阶段，企业开始在多个国家和地区成立子公司，这些子公司具有较大的经营自主权，国际业务与国内业务相当，甚至超过国内业务，成为一个具有国际利益的多国公司。1950年到1970年，多元化在成为一种热潮，多数企业采取了多元化的发展形式。二、稳定型战略的基本类型“死鱼”是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。在坚持以国内市场为基础的前提下，企业开始在海外设立相应的代理机构或成立合资企业。虽然多样化的观点可能产生摩擦，但“创造性的摩擦”是迪斯尼的创意实现成功的基础。通过横向一体化的兼并、收购，企业能够实现快速成长，主要体现在三方面：扩大生产规模Enlargethescale扩大产品线（新产品）Morerelevantproducts扩大市场和客户群Marketexpansion以上三方面均可归结为企业追求规模经济和范围经济的行为：规模经济Economiesofscale：通过横向一体化来扩大生产规模，可以实现单位产品的生产成本最小化，获取规模经济效益；范围经济economiesofscope：由于生产一系列相关产品，通过共享公共要素，如研发、品牌、营销渠道、广告等，总成本比单独产品的成本要低得多。多元化战略又称多角化战略、多样化战略（我国又称为多种经营），是指一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，提供两种或两种以上用途不同的产品或业务的战略。海尔集团简介（见）海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂于1984年引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，