本章内容第一节引言第一节引言第一节引言一、战略管理理论的演进一、战略管理理论的演进（续）一、战略管理理论的演进（续）一、战略管理理论的演进（续）一、战略管理理论的演进（续）一、战略管理理论的演进（续）一点经验西南航空公司的战略西南航空公司活动体系你的企业为什么需要战略管理？二、影响竞争力的因素二、影响竞争力的因素（续）基于时间的竞争减少加工时间缩短新产品的开发时间重组企业内部资源充分利用企业外部资源第二节企业战略和战略管理一、企业战略战略管理的目的企业战略的三个层次二、战略管理过程24252627外部环境分析的目的一、外部环境分类1、企业宏观的外部环境2、产业环境——企业外部微观环境宏观环境-PESTEL模型１、政治因素政府稳定性税收法规外贸政策社会福利政策２、经济因素经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力经济周期国民收入水平的变化趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入３、技术因素政府研发投入政府与行业对技术发展的关注新技术发明与发展科技成果转化速度技术淘汰速度４、社会因素人口分布收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作与休闲的态度消费者利益保护教育程度波特的五种竞争力模型竞争对手研究“假设”研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。比如，典型的例子是PhlipMorris公司1970年(一家烟草公司，其著名品牌“万宝路”)收购Miller公司(一家啤酒公司)，从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验——市场细分策略——带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种7盎司一瓶的“小马力”啤酒，并又推出名叫“Lite”的低热量啤酒和“Lowenbrau”的高档啤酒，获得了巨大成功。案例分析：Miler啤酒的成功营销营销策略:认真市场调查,进行市场细分，重新定位进军另一个细分市场－－低热量啤酒市场挑战高档啤酒战功案例点评五种力量分析的改进四、内部分析资源基础理论：——企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力企业内部环境——企业能够加以控制的因素企业内部分析的目的一、企业内部资源分析有形资源无形资源资源的可模仿性曲线某餐厅的资源案例:企业具有核心知识的例子知识与技能技术不等于能力企业核心能力的来源之二：运作水平案例：本田公司的核心能力树价值链分析法一条典型的制造企业价值链价值链的构成价值链系统价值链的关键环节家庭自动调温器价值链工业自动调温器价值链五、战略选择（一）公司战略1.稳定发展战略2.成长战略加强型战略一体化战略多元化战略3.防御战略公司层战略公司层战略（大战略）---2.成长战略案例：海尔集团开发多功能洗“衣”机一体化战略（制造企业为例）垂直一体化战略公司战略（大战略）---3.防御战略企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。（二）经营战略１．波特的三种竞争战略成本领先战略差异化战略目标集聚战略竞争优势来自组织的核心能力不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势一旦创造必须维持企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣地为他们服务而不是为其它细分市场服务。(案例)案例一：“万客隆”六大成功策略“万客隆”的低成本战略案例二：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功新产品概念及应用农夫山泉：演绎差别化战略目标集聚战略的吸引力２．快速响应战略基于时间竞争的产物响应的两层含义第一层次：能够可靠的按照计划交货第二层次是速度，即缩短用户订货提前期第三层次是及时服务。第三节生产运作策略一、生产运作的总体战略（一）自制或购买总体策略：自制还是外购（续）（二）产品结构集成化还是模块化（二）产品结构集成化还是模块化总体策略：产品结构集成化还是模块化（续）（三）预测驱动还是订单驱动（三）预测驱动还是订单驱动（四）采用高效供应链还是敏捷供应链（四）采用高效供应链还是敏捷供应链（五）配送网络的选择二、产品或服务的选择、开发和设计策略新产品选择(2)成本效益分析法式中V-产品价值指数；O-技术成功的机会（0-10的适当等级）；C-商业成功的机会（0-10的适当等级）；Q-年销售量P-单位产品的利润L-产品寿命，年T-产品总成本产品整顿与产品组合投入期成长期成熟期饱和期衰退期（产品寿命周期）产品系列平衡是一种依据市场引力和企业实力确定产品在市场上的地位和规划产品品种构成的分析方法。具体的工作步骤如下：1．给市场引力和企业实力的每一个具体因素确定分数标准。如表2-2所示:2．根据