第十二章约束理论与最优生产技术章节内容最优生产技术ￜ背景约束理论的观点：大多数环节的改善无助于整个系统的改善；系统的改善并不是各环节改善之和；系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束；结论：从全局考虑，关注并改善约束资源最优生产技术ￜ产生最优生产技术ￜ产生最优生产技术ￜ目标现在和将来都能赚钱瓶颈（Bottlenecks）是OPT的最重要的概念。按OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源）指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个生产系统的产出速度。其余的资源则为非瓶颈资源。瓶颈与非瓶颈的之间存在着四种基本的关系，如图12-1所示。它们分别是：瓶颈工序与非瓶颈工序例：产品P经过A、B两道工序加工原材料AB市场15件/周20件/周25件/周瓶颈工序：指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。产品装配最优生产技术ￜ原则原则四：瓶颈上一小时的损失就是整个系统一小时的损失。原则五：非瓶颈资源获得的一小时毫无意义，因为只能增加一小时的闲置时间。原则六：瓶颈控制了库存和产销率。原则七：转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。原则八：加工批量应是可变的，而不是固定的。原则九：安排作业计划应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不应是预定值。最优生产技术ￜDBR系统识别瓶颈。当需求超过能力时，排队最长的机器就是瓶颈。在瓶颈上要采取扩大批量的办法来提高其利用率。瓶颈控制着企业的生产节奏——“鼓点”。基于瓶颈约束，建立产品出产计划。一般按有限能力，用顺排法对关键资源排序，使排产计划切实可行；按无限能力，用倒排法对非关键资源排序，使之与关键资源上的工序同步。倒排时，采用的提前期可以随批量变化，批量也可按情况分解。通过“缓冲器”的管理与控制，对瓶颈进行保护。通过“绳索”控制进入非瓶颈的物料，使库存最小。“绳索”把瓶颈与其上游工序串联起来，起一种传递作用，驱动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。约束理论ￜ概念TOC理论即一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答以下三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）TOC理论即一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通等。TOC理论即应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。这个定义主要着眼于TOC理论的应用研究。具体地来讲，可以从五个层次结构来分析TOC理论：理论核心层：包括TOC理论关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等定义。管理技术层：TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统继承下来，应用于生产制造环境，而且发展形成了一套思维流程（ThinkingProcess，简称TP）基础工具层：TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的前提条件和基础工作。应用实践层：TOC理论自出现以来，在很多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。支撑环境层：以TOC理论为管理思想内涵的管理软件已经在西方国家得到较广泛的应用。如果没有约束，系统的产出将是无限的。现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都存在着一个或者多个约束。约束具有两方面的特征：“约束”受内部和外部的约束。一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。约束因素的权重关系。TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等平均主义方式的发生可能。TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步。一种管理思想总是需要相应的管理技术的支持。思维流程(ThinkingProcess，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具：现实树（RT）：现实树是用来帮助人们认清企业现实存在状况的工具，分为当前现实树（CRT）和未来现实树（FRT）。消雾法（EC）：消雾法用来以双赢的方式解决企业中的冲突。负效应枝条（NEB）：当做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些与改进后果相关程度最大的人来参与，以保证改进的成功实施。必备树（PT）：用来显示克服障碍路径的逻辑图就称为“必备树”。必转变树（TransitionTree）：TOC思想的应用成功需要集思广益，找到配合实施最初“注入”的其他“注入”。把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后顺序应该怎样，