第一部分医院精益管理链溯源精益管理链（LeanManagementChains）：简称LMC，是从精益供应链发展和派生出来的新概念。精益管理链是指在管理活动中，要以顾客满意为轴向，不断优化生产过程、服务过程、供应过程，减少浪费、降低成本、形成精益管理的有效过程。精益管理链借鉴了精益供应链的原理与链条概念的功能注解，形成了独特的管理理论。安索夫的协同概念包括互补效应和协同效应两部分，互补效应是指“自组织”，即：通过整体的效益来节约成本、增加收益，而协同效应是指“搭便车”。第一，充分运用精益供应链与管理协同的原理，以追求最佳效益。第二，医院精益管理链的构建要注意运用链条机制的原理，以求无缝连接和最优效果。第三，构建医院精益管理链的三部曲。第四，各医院的精益管理链可以各不相同，但都必须围绕医院的重点管理等来进行和构建。第二部分构建无锡二院精益管理链在医院的管理体系中，我们寻找了自己认为最重要的环节，包括六个子系统：医疗质量系统、人才成长系统、绩效考核系统、服务流程系统、内部管理结构系统和医院文化体系等。1.1医疗质量的特点第一，医疗质量具有极端重要性。第二，医疗质量具有反复性。第三，医疗质量具有时效性。第四，医疗质量具有责任性。第五，医疗质量具有创新性。借鉴品管圈（QCC）的管理模式和PDCA循环的方法，结合医院医疗质量管理的实际情况，无锡二院在构建医院精益管理链的医疗质量管理中创新开展了医疗质量管理品管圈的构建。病人死亡了，其死亡原因不明不放过；1.4循迹追踪法促使医疗质量管理回路的形成无锡二院医疗质量管理品管圈是坚持“五个不放过”的医疗质量管理理念，找准医疗质量管理的切入点，运用循迹追踪法发现整个系统存在的问题，通过PDCA循环对问题加以分析、讨论、改进，同时形成日、周、月、季、年周而复始的有效的医疗质量管理循环。2.1医院的人才观随着社会经济的发展和人民生活水平的不断提高，人们健康观的变化，必然带来卫生需要增长和疾病谱变化，对医学人才需求也随之增长，导致医学人才供求关系失衡，刺激人才需求。在今后相当长时期内，这种趋势不会得到缓解。要真正认识医院竞争就是科技的竞争，关键是人才的竞争，拥有了人才，就能把握主动，赢得医院竞争的优势。“人才树”工程的特点——一是引入“树型结构”理论。二是引入职业路径理论，实施职业生涯整体规划。三是“人才树”工程具有的“两个一、两个三”的特点。“人才树”工程的意义——一是破除以往人才培养模式单一、局限的弊端，针对三类不同对象实施“树形结构”的培养。二是规划医学人才个体成长的职业路径，符合人才个体成长的客观规律。三是构建医院群体人才构架的蓝图，遵循医学人才群体共同进步的需求。四是提供了医院医学人才培养的有效管理工具。2.3医院“人才树”接力行动的再创新树干人才关乎医院发展的未来，也是树冠人才与基底人才的连接和交叉，对于每家医院来说，都是一个非常重要而又容易相对忽视的一个群体，当树冠人才兴旺发达，正在发挥业务、临床、科研引领作用的同时，提早启动对树干人才的关心、激励与帮助，将单纯的人才培养工程，转化为培养与使用相结合的创新工程，具有极其重要的意义与价值。从管理学的角度看——从行为学的角度看——从经济学的角度看——从社会学的角度看——医院绩效考核结果的几种运用效能——一是能对科室及其员工的贡献度进行排名；二是能客观评价科室和员工对医院整体工作的适应性（个性、资质、习惯、态度、能力等）；三是能对表现卓越的科室和员工的出色程度及潜力进行衡量，并给予考评；四是能正常记录和反映出各科室和员工的工作表现过程，并达到规范、培养、引导各科室和员工行为优化的能力；五是科室和员工正常工作状态下完成医院目标和自身工作业绩的一种最基本的正式管理制度和方法。3.3构建医院要素式平衡计分卡系统4.1医院服务——医院管理的战略性命题4.2医院服务创新探索——5.1院长应突出抓公立医院机制改革5.2医院实行机关事业部制改革从2004年８月开始，我们在脑外科、消化内科、胸外科等科室进行主诊医师负责制试点，2009年在全院范围内推开科主任领导下的主诊医师负责制改革。我们医院倡导的“科主任领导下的主诊医师负责制”，赋予主诊组一定的医疗权和自主权，同时还要保证科主任能够统筹协调整个科室，强调科主任协调作用的关键性。5.4新型护理责任组的改革医院的文化建设，事实上很重要。它是医院管理的灵魂、空气、土壤、环境与氛围。是医院任何管理的基础与根基。医院文化建设是医院物质文明与精神文明建设的总和。它包含了医院的管理哲学，医院的价值观，医院的规范与行为准则，医院的团队建设，医院的文化活动等等。6.2医院文化管理的神奇作用6.3普仁文化的新内涵我们构建医院精益管理链的思索——小结