Chap5国际市场竞争战略为什么某个国家是某些行业良好的基地人物简介——迈克尔·波特波特的竞争战略理论涉及企业、产业、国家三个层面。在企业和产业层面，波特提出了著名的“五力分析法”和三大经典竞争战略。在国家层面，波特提出了著名的国家竞争战略理论，又称“国家竞争优势钻石理论”。钻石理论既是基于国家的理论，也是基于公司的理论。影响细分市场结构吸引力的因素“国家钻石”模型要素条件需求条件相关及辅助行业企业战略、结构和竞争案例：意大利与德国5.1制定国际市场竞争战略的紧迫性竞争环境5.1.2树立竞争战略的营销新观念竞争优势有形资源无形资源能力企业能力案例价值链分析中国补血品市场的较量二、红桃K的成功：1994年，红桃K生血剂杀入补血市场，其定位清晰，明确产品卖点是补血快，消费者主要是贫血者，市场主战场是农村市场，不到两年市场销售额突破亿元，1998年突破10亿大关，以辉煌的业绩打破了中国保健品行业富不过五载的怪圈，红桃K生血剂面对传统阿胶产品的强大压力，举起市场细分的大旗，成功的从阿胶已有的市场份额中抢走一份，并培育与壮大了中国的补血市场。为什么红桃k会成功?首先看产品，红桃k生血剂主要成分是卟啉铁，与阿胶类产品驴皮熬制有很大不同，具有快速补血的鲜明特点，这也成为红桃k上市初期宣传重点。在销售网络上，红桃k勇于重心下移，深入农村，到其它当时补血产品不屑一顾的地方展开宣传推广，把销售网络最基层组织设到了乡镇，把宣传做到了村，直到今天，红桃k的鼎盛时期过去了，我们还能在中国许多农村院墙上找到红桃K当年的民墙广告——红桃k补血快，一周见效。三、血尔的挑战：香港康富来国际企业有限公司是国内有名的企业，曾于1996年、1998年先后推出康富来洋参含片及脑轻松健脑产品，均获成功。2000年，康富来看好国内补血市场。面对红桃K生血剂牢固的市场地位，康富来通过仔细研究，打出了“补血功效持久”的口号，争夺市场消费者潜在的新需要，抢占补血保健品的新特性定位，提出自己的独特价值，逐步赢得“功效持久”的认知，建立起与红桃K相抗衡的强势品牌。血尔成功的关键在于其市场细分的成功：避开红桃K涵盖所有人群的“大而全”的做法，主攻城市白领女性；避开红桃K的主战场农村市场，主攻城市市场，一跃成为中国补血市场行业老二。血尔成功关键有两点，攻打红桃k的软肋——城市市场和定位女性消费人群。血尔从一开始就诉求其“生血因子与强身因子相溶，实现了效果持久的补血”技术领先概念，血尔通过重新为竞争定位，一下就抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一股补血风暴。血尔的城市攻略非常成功，销量直线上升，逼迫红桃k从农村市场转向城市市场，在城市血尔与红桃k直接竞争中丝毫不逊色，甚至还略胜一筹。香港金融业非常发达，占其产业的1/4。在这一弹丸之地，各类银行多达几千家，竞争异常激烈。如何在这个狭小的市场找到自身的生存空间？他们的做法是：利用定位策略，突出各自优势。汇丰——定位于分行最多，全港最大的银行。这是以自我为中心实力展示式的诉求。90年代以来，为拉近与顾客之间的距离，汇丰改变了定位策略。新的定位立足于“患难与共，伴同成长”。旨在与顾客建立同舟共济，共谋发展的亲密朋友关系。恒生——定位于充满人情味的、服务态度最佳的银行。通过走感性路线赢得顾客的心。突出服务这一卖点，也使它有别于其它银行。渣打——定位于历史悠久，安全可靠的英资银行。这一定位树立了渣打可信赖的“老大哥”形象，传达了让顾客放心的信息。中国银行——定位于强大后盾的中资银行。直接针对有民族情结、信赖中资的目标顾客群，同时暗示它提供更多更新的服务。廖创兴——定位于助你创业兴家的银行。以中小工商业者为目标对象，为他们排忧解难，赢得事业的成功。香港中小工商业者有很大的潜在市场。廖创兴敏锐地洞察到这一点，并切准他们的心理：想出人头地，大展宏图。据此，廖创兴将自身定位在专为这一目标顾客群服务，给予他们在其它大银行和专业银行所不能得到的支持和帮助，从而牢牢占有了这一市场。5.1.3创造和捍卫竞争优势的八条原则创造竞争优势的一般战略——迈克尔·波特的竞争战略模型1.成本领先战略一.格兰仕简介格兰仕发展史现状/年产销规模/企业理念/人物简介一.格兰仕简介——CorporationIntroduction1996年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大。格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的半壁江山。1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇超一亿美元。中国家电出口第二强的品牌。经评估，格兰仕无形资产达101亿元。2000年，微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；出口创汇近