主要包括四大内容……一、为什么研究格兰仕成本管理？波士顿大学10年跟踪研究的结果精益生产的启示GE公司领导人说……成本竞争者大行其道沃尔玛具有好的成本管理能力，企业能成长为巨无霸格兰仕成本管理是难得案例降低成本的不同思路格兰仕成本管理的战略价值：——规模、成本与价格的良性循环二、格兰仕成本管理概貌格兰仕成本的基本构成（一）八大成本管理早期的“五定五包”格兰仕的八大成本管理格兰仕的八大成本管理格兰仕八大成本管理采购成本采购成本自配套问题按订单生产和采购设备成本（三）销售成本经销商合作销售队伍办事处定位营销成本（四）管理成本管理人员管理机构老梁总陆工廉洁（五）评论：关于格兰仕的规模经济规模经济的基本规律最难是抛弃固定成本——IBM电子商务的一则广告几个规模经济（固定成本）的案例微波炉的规模经济别人需要昂贵的代价才能得到的设备，格兰仕只要很少的资金；别的企业几个人做一个人的事，而格兰仕体制的优势下，一个人能做几个人的事。这就是格兰仕的规模经济格兰仕抛弃固定成本妙计麦当劳，顾客对快餐店的满意程度：结合自身的优势、劣势，外部环境的机会和威胁，选择合适的目标市场和定位。从5月份开始，进行部门变革，实行分裂繁殖机制；绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精心构思（商业模式）者在一个大厅可以办完全部手续电影院以卖爆米花为主要盈利来源！开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还没有出来采购金额巨大，对公司具有至关重要的意义！在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率创新，也就是应用最新、最高成本的科技，例如：发展中的电脑和其他工具，以及大笔金钱。部分人没有吃，全部变成垃圾老梁总：“让每个从格兰仕出去的人都说格兰仕好才行。致力于把一切不产生附加价值的活动都消除，而不是新设备等。过程：谈判、执行、决策和检验等的分开。松下公司制造产品，但更主要是制造人。海尔的内部市场链制度改革格兰仕的模式格兰仕的低成本来源菲利普·科特勒：竞争对手4％的降价应该如何应对？20％的降价如何实现？戴尔电脑人民捷运EASYGROUP深圳航空公司三、格兰仕成本管理透视（一）供应链管理的良好实践什么是供应链？合作伙伴非常重要采购越来越重要！反应性采购与主动性采购反应性采购与主动性采购（二）采购定位：没有对各种情况都适用的方法采购的一些目标为什么能连续4年实现10％？成本管理：从设计开始通用件（标准化）的重要性供应商开发价格成本冰山：总购置成本建议的供应商评定标准价值分析与价值工程（VA/VE）价值工程案例：深航与东航客舱餐饮比较深航与东航的客舱餐饮比较非传统产品的采购供应商辅导供应商会议采购战略和采购组织管理（二）QCD协调的运营系统建立了高水准运营管理系统质量不只是产品质量以质量为基础的成本竞争四个质量管理等级三级“预防”————————（格兰仕）废品率和返工率分别为1.5%和1.7%；工艺稳定，零次品率经常；为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。四级“完美”顶尖企业、零缺陷面向直接客户，产品质量优越企业文化重组质量管理等级提高对利润的回报高质量、低成本、高利润质量管理水平的克劳斯比检验统计得分质量与成本的关系（三）低成本的改进方法解决问题的两种思路与供应商稳定合作，准时付款，给经销商全额补水，诚信经营创新，也就是应用最新、最高成本的科技，例如：发展中的电脑和其他工具，以及大笔金钱。管理层及从工厂班长到公司董事长有12级（整个公司多达23级），130多个副总裁级管理人员。日常的激励制度使员工行为与要求相一致；老梁总：“让每个从格兰仕出去的人都说格兰仕好才行。再加上标准化，又可以降低新数字一半的不合格率。企业一大，组织一大，就陷入官僚化状态，人们只知道自己的工作内容，不知道自己工作的最终目的。瑞安航空公司从欧洲第三升至第一管理层与员工在长期相处中建立信任，是执行力的基本来源。四、以采购为例看格兰仕的执行海报内容每天都要更新。建立了高水准运营管理系统松下公司制造产品，但更主要是制造人。中国比亚迪低成本淹死竞争对手格兰仕成本管理的战略价值：——规模、成本与价格的良性循环不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还是较高。低成本、高质量成为优质运营追求的基本变量买方和供应商共同提出规格改善的三项基本原则改善的回报四、以采购为例看格兰仕的执行各种改进的不同效果各种研究框架（一）管理成功的三大要素领导者的观念——一般企业领导层——格兰仕一个真实的流程例子：保定市招商引资的一站式服务核心流程——一般企业管理体制障碍流程：是价值创造还是官僚？任何时候，牢记最终目的！为什么格兰仕很简单的组织结构，那么少的人，就可以做那么多的事情？核心流程改进——格兰仕员工没有积极参与格兰仕激励员工参与格兰仕的采购