培训框架成本与竞争优势如何获得成本优势?什么是价值链?企业的价值链我们来看一个案例：汽车修理厂的业务流程上述流程如此广泛地存在于我们的日常生活中,从未有人对此提出过置疑在企业内部,零部件经历多个职能部门间,甚至是同一个职能部门里多位员工无数次的交接和再交接的环节然而，在终端消费者那里,这一切都表现为来自企业不同部门等待和再等待的信号,请问你对这样的服务满意吗？1.增加收入价值链重构提供了改变公司业务流程、提高客户满意度的机会，因为客户通常愿意为得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一些额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程有助于企业独特竞争优势的形成影响企业竞争力的两个时间影响企业竞争力的两个时间影响客户需求反应时间的两个因素影响客户需求反应时间的两个因素如何加强瓶颈环节的管理–制约理论-如何加强瓶颈环节的管理–制约理论-缓解瓶颈制约的一般方法后，固定成本将增加多少？合并作业内容，将工序5和7与随后的检查动作分别进行合并股东要求的收益率取决于企业相对于其他和其他方式的风险。很多资本密集型企业难以获得高额收益，除非存在着某些垄断性因素费1500元能创造顾客认可的附加值改善瓶颈作业，将工序3的定位动作（8秒）分担给工序2完成对税后利润的影响（100,500）影响企业竞争力的两个时间价值链重构提供了改变公司业务流程、提高客户满意度的机会，因为客户通常愿意为得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一些额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程有助于企业独特竞争优势的形成CE=LTL+OE=250+450=700-与企业执行作业程序相关的成本驱动因素运用资本=固定资产+流动资产-流动负债对税后利润的影响（174,200）CE—运用资本2维持目前收入和运营所必需做的工作多样性：提供给客户产品/服务的种类生产过程中的八大浪费练习：练习六如何平衡生产线？如何改善？2.降低成本价值链重构为企业利用成本优势改变竞争基础提供了可能，通过业务流程再造，去掉或减少不能增加客户价值的活动，将会大大降低企业的运营成本，提高劳动生产率价值链重构中的成本分析目前成本管理研究中亟待解决的问题控制成本动因结构性成本动因结构性成本动因分析影响企业战略的成本动因什么是核心竞争力?策略性成本与非策略性成本练习：增值活动与非增值活动增值活动与非增值活动增值活动判断如何增加增值活动减少非增值活动?如何降低资金成本？练习：长期资产（LTA）应收帐款管理坏帐准备的提取如何缩短应收帐款周转天数？如何缩短存货周转天数？如何管理其它流动资产?长期资产（LTA）固定资产管理固定资产与无形资产固定资产决策之前应考虑哪些问题?企业的资本结构负债/权益比率分析财务杠杆是一把双刃剑企业获利的三个发动机有效的经营模式经济附加值(EVA)经济附加值的计算方法固定资产（FA）运用资本(CapitalEmployed)跨国公司常用运用资本计算公式如何确定加权平均资金成本率?如何提高经济附加值？利用EVA决策-减少应收帐款利用EVA决策-降低存货对税后利润的影响（174,200）费1500元2、计算每种来源资金的权重每年支付的股息+当期出售的所得存货周转天数=360天/存货周转次数消除瓶颈工序的闲置时间价值链分析不仅可以帮助企业找到自己的竞争优势，也是企业进行成本分析、实施成本控制的基础通过以上数据，你能否判断出该销售员4月份的支出哪些属于策略性成本，哪些属于非策略性成本？为什么？-与企业执行作业程序相关的成本驱动因素财务杠杆是一把双刃剑营运资金减少1,500,000-既对成本利润负责，又对负责对税后利润的影响（100,500）运用资本=固定资产+流动资产-流动负债范围：企业价值链的长度/宽度影响客户需求反应时间的两个因素成本与绩效考核管理者对什么成本负责？职能部门的费用预算编制举例职能部门的费用预算编制举例降低成本并非成本管理的惟一目标，成本控制的最高境界是“有所控有所不控”成本是一种“必要之恶”,成本管理的任务是不断地将“必要”变成“不必要”谢谢大家！E-mail:MP.谢谢观看