21世纪经理们头疼的问题困惑一：战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？对专利、版权、商标和企业标志的尊重不够这位负责质量保证的管理者的同事认为，“消费者在由研发部门人员设计出的想法旁的方格中进行选项打勾”的事实不能作为制定战略的基础，更不用说作出大笔的决定了。确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也可以是货币成本）企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征；21世纪经理们头疼的问题沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。愿景:企业战略家对企业的前景和发展方向的高度的概括的描述。面对市场的变化，下属显得非常低能！MarketPenetration实现并提升在中国提供通信产品和网络解决方案的领航地位1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。水平多元化（Horizontaldiversification）某通信公司愿景、使命及战略目标为现有市场增加新的不相关的产品或服务战略控制：度量和评价业绩(10)MichaelPorter竞争三部曲:“CompetitiveStrategy”,“CompetitiveAdvantage”&“CompetitiveAdvantageofNations”在动态的基础上获取差异化竞争优势企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征；第一章战略管理导论企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。战略回答三个问题中国企业普遍出现了战略危机格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。我们是这个领域的领导者。成本领先战略某通信公司愿景、使命及战略目标在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本产生价值。看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？2、戴尔公司则在价值链的分销站进行激烈的竞争，更多地通过直销获得价值优势资料来源：韩，张世进，《全球竞争时代的战略管理》旨在为对价格相对不敏感的用户提供产业中独特的产品与服务企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。集中化（focus）战略应该做什么业务和怎样做这些业务财务、营销、R&D、生产、HR目标集中化战略同时经营多种不同领域的产品四、战略管理过程01.战略分析外部环境分析内部环境分析战略目标设定四、战略管理过程第二章外部环境分析全球化因素第三章内部环境分析一、企业经营资源—有利产业结构和竞争优势的根源二、价值链(ValueChain)分析三、资源审核四、核心能力分析四、核心能力分析讨论：花边饼干是核心能力吗？资源审核高度可持续性(竞争对手难以模仿)第四章战略目标设定战略管理过程模型一、愿景(Vision)和使命(Mission)使命(Mission)二、使命陈述9要素举例：愿景和使命三、战略目标体系战略目标的内容企业使命、长期战略目标、短期战术目标财务、营销、R&D、生产、HR长期和短期目标财务、营销、R&D、生产、HR目标个人目标愿景实现并提升在中国提供通信产品和网络解决方案的领航地位第五章公司战略选择战略管理过程模型成长型战略类型一、密集增长战略（IntensiveStrategies）二、一体化战略(IntegrationStrategies)三、多元化战略（DiversificationStrategies）多元化禁忌在当前市场上，比对手做得更好的是什么？成长型战略类型小结稳定型战略七、紧缩型战略第六章竞争战略选择战略管理过程模型MichaelPorter竞争三部曲:“CompetitiveStrategy”,“CompetitiveAdvantage”&“CompetitiveAdvantageofNations”各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是：成本领先（costleadership）战略差异化（differentiation）战略集中化（focus）战略一、成本领先战略沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得