專有名詞營運資金管理營運資金管理的目的營運資金管理的重要性營運資金管理不當之例:公司獲利不差卻週轉不靈在探討資本預算決策時,當我們針對資產設備的新增或更新作決策時,也注意到在計畫案進行期初都要預先準備額外的營運資金.因為新計畫案帶來新營收,也會造成應收帳款的增加,所以要預留額外需要的資金.營運資金政策與營運資金管理有關的財務比率:變現能力比率與週轉能力比率變現能力比率如流動比率原則上應該是適當就好,至少要大於1,或與產業平均相當.因為,有時候,過高的流動比率看起來好像是有好的流通性(Liquidity),但是可能隱含過高的閒置現金、被積欠太久(太多)的應收帳款或呆置的成品或原物料庫存.短期週轉能力比率,如應收帳款週轉率與存貨週轉率,當然是越高越好.代表控管效率佳.公司持有適當的現金餘額的目的現金管理的原則現金循環週期(Cashconversioncycle)庫存天數=365÷(銷貨收入÷平均存貨)=365÷存貨週轉次數收回帳款天數=365÷(銷貨收入÷平均應收帳款)=365÷應收帳款週轉次數*平均是指「月平均值」,以避免因為採用期末數字而有季節性因素產生的偏差.(例如百貨公司12月底的庫存常是平時的幾倍值)*在台灣因為可以開立遠期支票,(與美國的支票即現金的情況不同,)所以收回帳款天數應該包括應收票據的期間.現金流量的預測:現金預算(Cashbudget)Ive公司的現金預算解讀銷貨現金流量預測表(2007年1~12月)*銷貨收入現金流量預測Just-in-time與衛星工廠制度放帳給客戶的期間要訂多長?1個月?3個月?或6個月?這當然要考量到一般同業,尤其是競爭對手所訂的期間.也要考量經濟景氣的變化.現金折扣:現金折扣除了是要降低實際價格之外,在經濟景氣不佳,倒帳風氣盛時,可以用來吸引客戶付現,減少倒帳風險.公司當然是犧牲價差.(待續)3.放帳總額:每個客戶依往來期間的長短、提供的擔保品質量、過去的信譽等因素而訂定不同的信用額度(即累積出貨尚未收現金額;在台灣,即使已開立遠期支票而尚未兌現,仍視同尚未付現).如果累積出貨尚未收現金額已超過此額度,應暫停出貨,除非客戶提供新擔保品.4.信用區分:往來信譽佳的客戶可以有較寬鬆的放帳政策,反之,新客戶或信譽差的客戶就要有嚴格的放帳政策.例如較短的放帳期間.(但是要注意避免客戶轉移陣地的沖擊)嚴格的放帳政策與減少營收應收帳款帳齡分析應收帳款帳齡分析平均應收帳款帳齡分析客戶\帳齡應收帳款總額逾限分析應收帳款帳齡分析