第一节企业集团财务控制概述二、企业集团财务控制的内容按照财务活动分类控制、控制、资产控制、利润分配控制按照控制循环分类事前控制——预算编制控制、组织结构控制、授权控制事中控制——内部结算中心控制、预算执行控制事后控制——内部审计控制、业绩评价控制三、企业集团财务控制的重点预算控制业绩评价第二节企业集团预算控制完整的全面预算包括：经营预算：销售、产量、生产材料、存货等财务预算：现金预算、预计利润表、预计资产负债表资本支出预算：主要是长期股权预算、指企业不经常发生的、一次性业务的预算。2.企业集团全面预算管理程序（1）预算的编制（2）预算的执行与控制（3）预算的考评与激励（1）预算的编制是整个预算管理体系的基础和起点采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与式编制方法过程：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各级责任单位和个人根据一级管理的原则据以制定本单位预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高审批后，称为正式预算，逐级下达各部门执行。（2）预算的执行与控制以预算为标准进行严格控制预算完成后，进行预算的差异分析，找出差异、分析原因、提出处理的措施。（3）预算的考评与激励预算考评是对企业集团内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。考评与奖惩是预算管理工作生命线二、企业集团全面预算管理模式1、以利润为核心的全面预算管理模式（1）预算管理体系构成（2）编制预算的程序（3）简要评价（优缺点）2、以成本为核心的全面预算管理模式（1）含义（2）编制预算的程序（3）简要评价（优缺点）1、以利润为核心的全面预算管理模式（1）预算管理体系构成起点：利润预算具体内容：生产预算、销售预算、供应预算、成本费用预算确定预算利润时需要遵循的原则：预算利润应当有战略性预算利润应当有可行性预算利润应当有科学性预算利润应当有统一性（2）编制预算的程序母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司。（具体方法）子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。具体方法：①预算利润数=对子公司的投入资本总额×者要求的必要报酬率②预算利润数=子公司上年利润实际数×（1+利润调整系数）③母公司汇总收益=∑各子公司目标利润总数-母公司管理费用（3）简要评价优点：有助于企业集团管理方式由直接管理转向间接管理有助于明确工作目标，激发员工工作的积极性有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点：可能引发短期行为；可能引发冒险行为；可能引发虚假行为。2.以成本为核心的全面预算管理模式（1）含义以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。（2）编制预算的程序1）设定目标成本①修正方式：在企业过去达到的成本管理水平上，结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对成本指标进行适当修正以得到当期成本目标。②倒挤方式：企业在充分进行市场调查，初步明确产品售价以及市场占有份额的基础上，确定企业的预期收益，结合企业利润预期，倒挤企业目标成本。目标成本=预期收益-预期利润目标单位产品成本=预期单位产品售价-预期单位产品利润2）分解落实目标成本①分解目标成本应坚持的原则b.彻底分解原则a.因地制宜原则c.一致性原则②分解目标成本的方法a.将目标成本按成本控制的对象进行分解b.将目标成本按成本控制的主体进行分解c.将目标成本按成本控制的时间序列进行分解3）实现目标成本①建立责任会计制度②建立信息反馈系统③健全岗位责任制度④建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度⑤严格企业内部控制制度（3）简要评价优点：有利于企业集团财务先进的成本管理办法，不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业集团采取低成本扩张战略，扩大市场的占有率，提高企业集团的成长速度。缺点：可能导致企业集团只顾降低成本，忽视新产品开发；可能导致企业集团只顾降低成本，忽视产品质量。第三节企业集团业绩评价2.作用：（1）在战略规划中量化企业目标（2）在战略实施中把握企业战略（3）构建与战略相适应的激励机制二、责任中心业绩评价1.责任中心的含义：指企业内部的成本、利润、发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人则被赋予一定的权力以便对该责任区域进行有效的控制