《成本压缩·工厂淘金》2007年11月底在东莞与一位台商对话:“原材料涨价!!”“工资成本上升，招工难!!”“两税合一”“人民币持续升值!!”“出口贸易受抑!!”“刚刚又颁布实施了《劳动合同法》,在我们的头上悬起了一把把刀!!”其它问题——政策的变化，融资困难！产品生命周期要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。美国西南航空公司有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为100,000万元，营业利润为5000万元，材料费及采购费用为60,000万元，制造及管理、营销费用为35,000万元。假如该公司能设法使材料及采购费用降低5％，营业利润将增加3000万元而成为8000万元。假如该公司能设法使制造及管理、营销费用也降低5％，则营业利润将增加1750万元而成为9,750万元。如依原先之营业利润率，该公司欲达到9,750万元元营业利润，则必须做到的销货收入，即营业额必须成长倍左右，但如果能将成本压缩5％，就可得到同样的利润!结论：“成本降低1%，相当于销售额提高20%!”★中国制造型企业成本压缩的空间有多少？地区指标一家上市公司的案例：XX发制品企业的发展史－公司董事长郑先生－2006年成本管理现状－实施项目后的收益－成本压缩共计立项29个!直接收获－－原材料利用率提升、辅料控制、回收利用、节能降耗，年节省86万元；工艺改进，降低操作难度，单位时间产量提升3.8%，年产值增加700万元；新吃酸机研制正在测试，预计使用后，每年可为企业创造价值1200万元。间接收获－－学会分析思考，找出了更多压缩成本的具体操作办法；规范及理顺了企业的内部管理（暴露问题及解决了问题）；加强了部门之间的合作，更明晰了部门职责和流程；培养了员工的团队合作及创新意识；让全厂形成了一种理念：创新是企业发展的源泉和动力！中国企业成本管理现状——二、成本管理工作基础薄弱①各项定额管理、原始记录还不健全；计量基础工作不到位，导致水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；②在生产制造中用料大手大脚，没有建立管理控制标准；在原材料、物资采购等方面存在质量及浪费问题；如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下；③成本管理专业人员成本核算及成本管理水平较弱；④没有建立成本管理体系，落实成本指标；即使分解了成本指标，但由于各种原因无法兑现考核。中国企业成本管理现状——四、成本管理没有效益观念传统的成本管理中，节约成了降低成本的基本或唯一手段，没有从投入与产出的对比来分析投入成本的合理性和必要性，使企业未能获得全面的成本竞争战略。五、缺乏战略成本管理思维在现有企业成本管理中，企业以降低内部成本为主要目的，只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理；对于企业外部价值链却视而不见。六、应收帐款逐年上升资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金管理成本的上升。……产品价值W售价成本会计管理系统图管理会计中的成本概念:管理会计中的成本概念与财务会计有所不同，它是指“为了达到特定目标所失或放弃的一项资源”，一般称为“管理成本”。迈克尔·波特价值链分析模型——不同价值活动的成本压缩措施——总结思考——A、人员(Man)1)是否遵循作业标准？2)是否有明显的作业过失？3)工作能力是否充分发挥？4)是否适合于该工作？5)有足够经验吗？6)还需要哪些培训？7)责任心怎样？8)有解决问题意识吗？9)人际关系怎样？10)工作热情是否高？B、设备(Machine)1)设备能力足够吗？2)运行效率是否正常？3)能按工艺要求加工吗？4)工作准确度如何？5)是否经常出故障？6)保养情况如何？7)是否正确润滑了？8)噪音如何？会影响生产吗？9)设备布置正确吗？10)设备数量够吗？C、材料(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标识标牌是否正确？4)有杂质吗？会影响加工吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工要求过高？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D、方法(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？2、分析原因及提出改善对策——问题&矛盾使用5W2H分析优化改善措施——工厂中常见的八大浪费现象——1、制造过剩的浪费——2、制造不良的浪费——3、等待造成的浪费