战略分析战略自我超越——自我超越16字第三章企业外部环境分析环境分析内容外部环境研究的必要性环境—战略互动框架第1节企业外部环境概述补充：环境的分类企业外部环境概述四、企业的外部环境构成因素五、企业与环境因素间关系第2节宏观环境因素分析PEST（Political,Economic,Social,Technological）分析模型PEST模型的作用政治和法律环境因素经济环境因素社会（人口、文化）环境因素人口问题劳动力资源：老龄化社会的标准：技术环境因素企业认为最重要的六个间接外部战略要素第3节产业（行业）环境分析“处无为之事，行不言之教。强大的批发分销商/特定的经销商网络例如，对许多正在不断全球化的市场，确认导致全球化发展的动力是很重要的，这些动力包括技术的飞速发展导致的技术生命周期的缩短。源自ThomasL.同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：（三）买方和卖方的争价力窄宽如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。掌握、预见、利用、引导以性质为标准：战略的，策略的。识别关键成功因素（例1）国家科技政策与科技立法：科技事业的宏观管理。未来目标（管理层和利益相关者期望目标）（一）行业的主要经济特性Sample:硫酸行业最主要经济特征概览进入退出难度：进入壁垒[一般]，主要有[两种]——新建一个最小规模的工厂所需要的资本（建筑成本为1000万美元），以及能否在工厂的250英里半径范围之内建立一个客户群技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身——最近每年都推出1-2种专业化学品，而行业的增长计划全部来自于这些新产品产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是统一的，没有什么差别（购买者很难辨出不同厂商产品的差别）规模经济：一般。各个工厂成本基本是一样的，但是如用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素生产能力利用率：最高产生率是额定生产能力的90%-100%。生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化（二）行业生命周期（三）经验曲线与规模经济不同经验曲线的成本优势累积产量越高的企业的成本优势越明显经验曲线效应的来源（四）规模经济二、行业竞争状况分析波特五种竞争力量模型（FiveForcesModelOfCompetition）新进入者进入障碍五力分析的应用（一）潜在加入者的威胁其大小取决于进入障碍与退出障碍的高低。进入障碍的构成因素进入障碍的构成因素进入障碍的构成因素进入障碍的构成因素退出障碍及构成因素（二）替代品的威胁替代产品与互补产品识别替代品广义替代决定替代的因素如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。竞争者后向一体化的威胁同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：收益水平等会影响买方的价格敏感性。评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式走过场式走一遍就算完成，透彻的思考与分析是关键。(一)行业的主要经济特性源自ThomasL.⒋竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂经济发展水平：以国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等来衡量。不同经验曲线的成本优势“处无为之事，行不言之教。有助于找出少数的关键环境影响因素。——波特提出的四种广义替代：如果公司的管理者不对公司的竞争对手进行缜密的研究和分析，那么，他们就会冒这样一种风险：竞争对手采取“意外行动”的时候，公司措手不及12345面对替代威胁的对策五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正（三）买方和卖方的争价力T型生产结构对五力模型的评价五力模型应用例子——半导体元件行业分析波特五力模型应用例波特五力模型应用例波特五力模型应用波特五力模型应用注意进入与退出障碍对行业盈利性的影响第4节竞争者分析竞争者分析模型如何预测竞争者动向竞争对手信息的收集信息分类和应用体系模版预测竞争对手下一步的行动第5节战略群体（StrategicGroup）分析战略群体分析的作用位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征：以相同的价格/质量进行销售覆盖相同的地理区域纵向整合程度相同具有相同的产品线宽度强调同类型的销售渠道提供相似的服务使用相同的技术方法用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略群体图。一个战略群体是由一个行业中具有相似战略和竞争方法的竞争对手组成。行业变化的驱动力量和竞争压力经常有