HR的工作内容内容逻辑关系不同层次管理者的能力分析第一节企业人力资源战略规划第二节企业集团的组织结构设计第三节企业集团人力资本战略管理战略性人力资源管理的含义和特征四个时期：经验管理、科学管理、现代管理、后现代管理五种理论：一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论人力资源策略与经营策略的关系策略类型企业人力资源策略模式竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系企业人力资源战略类型的决策企业集团的的含义和基本特征是由多个法人企业组成的企业联合体；是以产权为主要联结纽带的；是以母子公司为主体的；企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层就是集团公司，即控股公司或母公司，就是核心企业，紧密层是若干全资子公司。具有多层次结构。包括核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。分别对应于集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业四个层次。企业集团的独特优势规模经济优势；分工协作优势；集团的“舰队”优势；“垄断优势”；无形资产优势；战略上的优势；迅速扩大组织规模的优势技术创新优势。董事会和管理层之间职责的界定是核心内容企业集团的管理体制集团管控的三种模式员工辞退率＝彼得·圣吉《第五项修炼》绩效反馈面谈的步骤、技巧基本不介入具体业务，强调财务目标的实现团队绩效：团队的类型；第三节劳动争议诉讼基于岗位胜任特征的人才甄选流程图企业决策权下放，员工参与管理，使员工有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性集体协商谈判策略的应用②定量：t检验分析法、相关分析法、聚类分析法、因子分析法、回归分析法。第四节工作压力管理与员工援助计划第三节企业集团人力资本战略管理短期战略性（operational）第一节培训开发体系设计与运行第二节重大突发事件管理劳动力供求模型的理论修正P426类型1、运作型总部；2、战略型总部；3、资本经营性总部发展趋势1、服务功能外包；2、战略等功能强化；3、提高总部影响力一般原则8条特别原则：1、战略导向原则---钱得勒论断2、流程质量原则3、基于母子公司体制原则---先核心后成员人力资本的范畴和和研究对象广义：董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。指令型变革型合作型文化型增长型第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人才测评技术的应用第三节企业人才的招募与甄选第四节人力资源流动管理岗位胜任特征的分类胜任特征模型分类构建岗位胜任特征模型的主要方法沙盘推演测评法▲特点：①场景能激发被试的兴趣②被试之间可以实现互动③直观展示被试的真实水平④能使被试获得身临其境的体验⑤能考察被试的综合能力▲作用：①被试要有全面、灵活地运用管理知识②考察被试的分析、判断和应变能力③培养被试的团队合作精神④相比其他人事测评具有优势公文筐测试①有效的人与事测评方法/高度集中和概括②测试被试者的：心理测试的特点心理测试的设计标准和要求（见P122）第三节企业人才的招募与甄选一般技术知识型人才专业技术知识应用者维修维保技术保障者技术标准监督检查者中级技能操作型人才具有丰富运维经验掌握多项专业技能综合操作技术全面第一单元基于工作分析的人才招募与甄选第一单元基于工作分析的人才招募与甄选第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选获取候选人（招募环节）第三单元企业人才的录用决策、反馈与评估员工晋升策略的选择a.以员工实际绩效为依据的晋升策略选择晋升候选人的方法员工调动的管理员工处罚的管理员工变动率主要变量的的测量与分析（P206）第三章培训与开发第一节培训开发体系设计与运行培训与开发运行模式的类型企业大学运行模式的构建培训管理者学习型组织的构建学习型组织的功能影响培训成果转化的因素分析促进培训成果转化的策略（P245表3-5）第三节创新能力培养职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路们充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程（一）企业方面的管理重点（二）员工个人方面的发展重点职业生涯路径设计P300：传统职业生涯路径；网状职业生涯路径；横向职业生涯路径；双重职业生涯路径分阶段的职业生涯管理P310：职业选择与职业准备阶段；职业生涯早期阶段；职业生涯中期阶段；职业生涯后期阶段。各个阶段的组织管理P312具体重大经营决策和相关业务的统一管理第二节人才测评技术的应用是以母子公司为主体的；1、在约束条件下工会效用最大化就岗位