本章关键词五力模型（FiveCompetitiveForcesModel）波士顿矩阵（BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix）GE矩阵（GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix）平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）战略制定（StrategyFormulation）战略实施（StrategyImplementation）战略评估（StrategyEvaluation）互联网资料此外，预算、审计、个人现场观察都是企业常用和有效的战略评估和控制方法。客户为压低购入价格、提高购货质量而讨价还价SWOT分析的步骤：选择供应商、多渠道供应，后向一体化•本经营单位近年业绩及发展趋势表2-3企业愿景和使命的区别及实例更明确的社会分工，急需专用性强的产品（7）职工积极性发挥方面的目标企业战略管理可以简单地划分为二个阶段：战略制定阶段和战略实施阶段通过可靠与高效的递送和物流解决方案为客户创造价值。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。形成进入威胁：形成新的生产能力、抢夺部分重要资源、侵占部分市场份额n针对具体战略目标，由上述各项组合构成入世后，国外高技术含量产品大量涌入企业信息化就是用信息技术改造企业活动使之更加有效的过程。但转型或变革并不等同于简单地涉足技术含量高、竞争能力强的高新技术领域。基本竞争战略（GenericCompetitiveStrategies）但这种情况正在发生改变。2001年9月，由中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的目标。在所调查的100位上市公司老总中，有64位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要的属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性和持续力、较少短期和投机性行为。资料来源：胡泳：《中国企业的战略缺失（中）》，《经济观察报》电子版，2002年12月10日，下载于eobserver/ReadNews.asp？NewsID=2447业战略的四个构成要素是：⑴经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。⑵资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。⑶竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。⑷协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。职能战略：为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。比较内容比较内容企业战略管理的作用战略管理决定了企业的发展，但战略管理要发挥其作用是基于企业的各级领导者（尤其是高级管理人员）具备一定的战略素质，包括：⑴道德与社会责任感。⑵眼睛向前的素养⑶随机应变的能力⑷开拓进取的品格⑸丰富的想象力⑹具有某种程度上偏激的形态企业愿景与战略目标企业名称企业名称企业名称德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标（1）市场方面的目标（2）技术改进和发展方面的目标（3）提高生产力方面的目标（4）物资和金源方面的目标（5）利润方面的目标（6）人力资源方面的目标（7）职工积极性发挥方面的目标（8）社会责任方面的目标企业文化与企业战略企业文化对企业的影响：（１）企业文化影响了企业对环境因素和自身资源能力的评价（２）企业文化影响了企业对战略方案的选择（３）企业文化影响了企业战略的实施决策借鉴打造中国通讯终端第一品牌——TCL通讯设备（惠州）的企业文化战略目标：创建世界级的中国企业TCL集团的发展目标是年实现1500亿的销售收入，TCL通讯产业群的目标是要达到750亿。公司预计在2006年销售额将达到50亿元人民币。战略方向:通讯公司立足于保持通讯终端强势品牌，在将机产品做精、做强的基础上，以个人、家庭、小型办公及电信运营商为主要目标顾客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含