部门经理指标及考核指标设计说明优质资料(可以直接使用，可编辑优质资料，欢迎下载）考核指标设计说明平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。财务层面－公司是否能够为股东创造价值？客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长－公司是否有能力不断创新、改善，以实现持续增长？建立平衡记分卡，首先要将公司战略目标转化为具体的关键成功因素（KFS），在KFS的基础上再确认关键绩效指标KPI。举例：同凯兆业关键指标分解指标类型企业目标关键成功因素关键绩效指标财务层面提高资产回报率提高企业盈利水平销售任务完成率生产成本控制率管理费用控制率（预算控制）客户层面为客户创造价值带来利益提高客户满意度客户满意度客户投诉次数客户流失率建立良好的企业和品牌形象质量、安全事故次数和程度新闻媒体正面报道次数内部运营提高内部营运效率提高市场开拓能力新客户开发数量大客户订单增长率市场分析报告质量提高生产能力生产任务完成率质量合格率返工率生产设备完好率提高职能管理水平服务满意度（内部客户）提高基础管理水平流程和制度得到实施的百分比违反流程和制度的项次相关记录、表单的完整性（缺损项次）上报材料的及时性、准确性学习成长提高劳动生产率整体劳动生产率人均劳动生产率人员编制控制率人才合格率替岗率持续提高员工技能水平培训计划制定及时性及完成质量员工参加安全/技术培训的平均天数员工培训参加率培训满意度人均培训费用持续创新、勇于变革员工合理化建议次数创新建议采纳率员工满意度优秀员工流失率整个指标体系建立好后，我们应遵循下列原则为每个岗位选取适宜的考核指标：1、控制指标数量绩效管理的目的是提高公司整体绩效，我们不应当让考核工作占据太多的时间，影响公司工作效率。考核指标设立的过多过于全面，必然会使管理层花费更多的精力去考核评分和收集考核数据；同时，也会使执行层在杂乱的工作中分不清主次轻重。因此，我们建议对每个岗位的考核指标数量进行控制，原则上，中层管理者的考核指标不应该超过10个，中层以下岗位的考核指标不应该超过6个。2、突出阶段工作重点针对每一阶段不同的工作侧重点，调整考核指标。例如：现阶段，同凯管理咨询项目设计阶段即将结束，下一步的重点是如何有效推进项目成果的实施。所以我们在每个部门经理的考核指标中都加入了“制度和流程实施效果（违规次数）”和“绩效考核完成及时性（延期天数）”指标，以加强对流程、制度、绩效考核实施的推动和监控；我们也注意到，同凯目前培训和会议的出勤率不高、上级要求材料的上报不及时等情况，所以针对性的设置了“培训&会议出勤率”和“上报材料及时性”指标。3、单个指标的有效性考核指标应该是可控制、可衡量、可低成本获取的。可控制是指该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？例如，用于考核员工对公司满意程度的“人员流失率”指标，究竟是人力资源部工作不力，还是流失员工的部门领导管理不善造成人员流失，亦或是员工自身原因离职，责任很难分清，所以这是一个不可控指标；再如“客户质量投诉”指标可以用来考核质量保障部，但是如果用来考核生产部就会产生争执，因为到了客户手中的产品出了质量问题，很难区分是生产的问题还是仓储过程中出现的问题。可衡量是指该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？或者有可靠的途径来验证？例如，“采购价格合理性”指标，是用来衡量每次采购的价格是否明显偏离市场行情。但是市场行情是多少？需要充争的市场调研才能准确获知，紧缺商品的市场行情更是瞬息万变的，所以这个指标较难准确衡量。可低成本获取是指获取数据的成本是否高于其带来的价值？例如，“人力资源成本”，它包括与人力资源有关的直接成本和间接成本、包括人力资源的取得成本、开发成本、使用成本和离职成本，等等，计算起来相当复杂，虽然它是衡量人力资源工作效益的一个重要指标，但是在目前管理水平下考核它的意义不大。4、指标的整体平衡整个指标体系在成本（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面的平衡，防止过分侧重于某一方面。其它说明：安全事故、质量事故作为直接扣分项，按事故等级及相应比例扣减责任人当期考核总分，详见《考核制度》和其附表《责任事故否决率》。财务部经理考核因素权数考核指标考核方法数据来源考核得分标准100分80分60分40分20分财务指标1010预算执行偏差率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%财务部≥98％≥95%≥90%≥80%<80%运营指标6020部门管理严格执行制度、流